KWS erkannte, dass es seinen fragmentierten digitalen Maßnahmen an strategischer Kohärenz und Kundenorientierung mangelte. Ohne einen einheitlichen Ansatz bestand die Gefahr, dass die Investitionen in den digitalen Bereich nicht die gewünschten Ergebnisse hinsichtlich Kundenbindung und betrieblicher Effizienz erzielten.
Vivaldi bewertete bestehende Initiativen anhand einer maßgeschneiderten Scorecard und verglich sie mit den besten Praktiken der Branche. Die daraus resultierende Strategie richtete den digitalen Bereich neu auf die Kundenbedürfnisse aus, mit dem Ziel, die Kommunikation zu verbessern, umsetzbare Erkenntnisse zu gewinnen und die Plattformfunktionen zu optimieren.
Die Roadmap half KWS dabei, seine Anstrengungen zu bündeln, hochwertige digitale Tools einzuführen und die interne Effizienz, das Engagement sowie die Entscheidungsfindung in den kundenorientierten Teams zu verbessern.
KWS beauftragte „ Vivaldi “, um die digitalen Maßnahmen im gesamten globalen Saatgutgeschäft des Unternehmens, die zunehmend fragmentiert und von den Kundenbedürfnissen abgekoppelt waren, strategisch zu bündeln. „ Vivaldi “ bewertete die bestehenden Initiativen anhand einer maßgeschneiderten Scorecard, führte einen Vergleich mit Best-Practice-Beispielen durch und erstellte eine Roadmap, die die digitalen Aktivitäten neu auf Kundenbindung, umsetzbare Erkenntnisse und Prioritäten bei den Plattformfunktionen ausrichtete und so die interne Effizienz sowie die Entscheidungsfindung in den kundenorientierten Teams verbesserte.
Die KWS SAAT SE & Co. KGaA ist einer der weltweit größten Saatgutproduzenten mit Hauptsitz in Einbeck, Deutschland. Das 1856 gegründete Unternehmen züchtet und vertreibt Saatgut für Mais, Zuckerrüben, Getreide, Ölsaaten und Gemüse. Es ist in mehr als 70 Ländern tätig und beliefert Landwirte weltweit mit eigenentwickeltem Pflanzenmaterial.
Vivaldi erstellte eine nach Prioritäten geordnete digitale Roadmap, die fragmentierte Initiativen neu auf die Kundenbedürfnisse ausrichtete und KWS dabei half, wertschöpfende Tools in allen kundenorientierten Teams einzuführen. Das Ergebnis war eine stärkere Kundenbindung sowie eine verbesserte interne Effizienz und Entscheidungsfindung, wodurch parallele digitale Maßnahmen, die hinter den Erwartungen zurückgeblieben waren, abgelöst wurden.
Im Rahmen des Projekts wurde eine maßgeschneiderte Bewertungsmatrix verwendet, um jede Initiative anhand der Auswirkungen auf die Kunden, der operativen Eignung und erstklassiger Benchmarks zu bewerten – und nicht anhand interner Förderer, wodurch die Fehlallokation zutage trat. Die offene Bewertung des Portfolios ermöglichte es den Teams, Maßnahmen mit geringem Nutzen ohne politische Auseinandersetzungen einzustellen und sich auf die Projekte zu konzentrieren, die das Kundenengagement förderten.
Landwirte kaufen einmal pro Saison Saatgut und stützen ihre Entscheidung auf agronomische Ergebnisse, die sich über Monate hinweg entwickeln. Digitale Kontaktpunkte, die keinen Bezug zu diesen Entscheidungsmomenten haben, sind daher nur Störfaktoren. Die Saatgutbranche belohnt digitale Lösungen, die in Zeiten geringer Kundenaktivität Vertrauen aufbauen und in entscheidenden Momenten wertvolle Erkenntnisse liefern – was nur dann gelingt, wenn die Strategie am Kundenverhalten und nicht an internen Fähigkeiten ausgerichtet ist.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet, dass eine auf einer Scorecard basierende Portfolioüberprüfung nützlicher ist als ein weiteres Dokument zur digitalen Strategie, da das zugrunde liegende Problem bei den meisten digitalen B2B-Programmen in der Industrie nicht eine fehlende Strategie ist, sondern die Weigerung, veraltete Initiativen einzustellen. Unternehmen, die zunächst eine Bewertungsdisziplin etablieren, erhalten am Ende eine Roadmap, die den nächsten Haushaltszyklus übersteht.