Construir culturas laborales más fuertes

A medida que las empresas crecen y se desarrollan, la forma en que contratan, fomentan y promueven el talento, y crean culturas de pertenencia se convierten en áreas de mayor atención. Estos momentos de transición también crean oportunidades para examinar las prácticas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Según una encuesta realizada por Glassdoor en 2020, más del 75% de los empleados y solicitantes de empleo consideran que contar con una plantilla diversa es un factor importante a la hora de considerar ofertas de empleo y empresas. Y tanto los objetivos de los empleados como los de las empresas pueden verse afectados, ya que los equipos directivos diversos han registrado un 19% más de ingresos por innovación(BCG).

Ella F. Washington es psicóloga organizativa, doctora, fundadora y CEO de Ellavate Solutions, y profesora de la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown. Recientemente ha publicado "The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion", que detalla los viajes de DEI de empresas como Slack, PwC, Best Buy, Infosys y otras.

Vivaldi habló con Washington sobre el modo en que los líderes empresariales pueden enmarcar sus objetivos y tomar medidas al respecto, dónde pueden encontrarse las empresas con obstáculos y cómo la DEI puede ser una forma de disrupción.

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En los últimos años, ¿ha observado cambios en la comprensión por parte de los directivos de las empresas de la conveniencia empresarial de incorporar más prácticas de DEI?

El argumento empresarial frente al argumento moral es una discusión antigua y muchos académicos y líderes se inclinan por uno u otro bando. Yo soy de la opinión de que se necesitan ambos; uno sin el otro no funciona a largo plazo. La historia nos ha demostrado que, sin un argumento empresarial, es difícil que estos esfuerzos se mantengan, especialmente cuando hay una recesión económica o cambios en el liderazgo o, francamente, cuando todo el mundo no está de acuerdo con el argumento moral. Las empresas más fuertes se han esforzado por establecer una estrecha relación con su negocio y lo que es importante para ellas, y creo que eso es algo que sigue faltando en la mayoría de las organizaciones.

En el libro explica que las empresas pueden estancarse a la hora de abordar la DEI porque temen equivocarse en la gestión de la diversidad. Cuando una empresa se encuentra en esa situación, ¿qué puede hacer para avanzar?

En concreto, describo tres áreas de interés que las organizaciones y los propios líderes pueden tener en cuenta: propósito, dificultades y progreso. Una de las cosas que pido a las organizaciones es que se centren en cuál es su propósito como organización y cómo se relaciona con la DEI. Esto suele ayudar a los líderes a comprender que sí, que la DEI es lo correcto, no solo desde el punto de vista humanitario, sino también desde el punto de vista empresarial.

Los escollos son realmente importantes, y el mejor paso siguiente es pensar: vale, tenemos estos objetivos, hemos descubierto cuál es nuestro propósito, pero ahora tenemos que ser honestos sobre lo que nos ha frenado. Tal vez sean políticas que tienden a la desigualdad sobre las que no hemos sido honestos, tal vez nuestro equipo directivo no se ha comprometido en toda la organización. Puede haber infinidad de razones, pero es muy importante que nos miremos al espejo.

El tercer paso es el progreso. ¿Qué aspecto tiene el progreso para nosotros? Cuando las organizaciones definen qué aspecto tiene el progreso, tanto a corto como a largo plazo, fijan objetivos y definen los pasos para llegar a esos objetivos, tienen muchas más probabilidades de tener éxito.

Desde el punto de vista de los empleados, en los dos últimos años la gente ha reevaluado cómo encaja el trabajo en el resto de nuestras vidas. Puede que busquen lugares de trabajo que reflejen mejor sus valores o que tengan misiones más importantes. ¿Qué impacto ha tenido esta reevaluación?

Lo que creo que es interesante es que la investigación sobre la generación del milenio, que salió a mediados de la década de 2010, muestra que la generación del milenio, como generación trabajadora, estaba mucho más preocupada por la misión y el propósito que las generaciones anteriores. Ese cambio empezó a producirse mucho antes de la pandemia. Lo que ocurrió durante la pandemia es que la gente empezó a pensar no solo en lo que querían de su lugar de trabajo, sino en lo que querían de sus vidas.

Creo que la gente examina su trabajo con más detenimiento, pero no creo que se trate sólo de lo que representa su empresa, sino también de "¿cómo me siento trabajando en esta empresa?". Va más allá de la misión y el propósito, es "¿está esto alineado con quién soy como persona y con la vida que quiero vivir?". Ese es el cambio dinámico que vimos antes y después de la pandemia, pero la tendencia ya estaba en marcha.

¿Hay una o dos preguntas que sea importante que las empresas planteen regularmente a sus empleados para evaluar cómo se sienten con respecto al lugar que ocupan en la organización?

Una pregunta sobre la que suelo hacer reflexionar a mis estudiantes de posgrado es: ¿qué es para mí una vida bien vivida? Cuando tengas 85 años y repases tu vida, ¿qué cosas te indicarán que has vivido bien? A menudo, la respuesta a esa pregunta y la respuesta a "¿qué significa el éxito para mí?" son diferentes. La gente valora a su familia y el impacto que tuvo en la gente. Eso no suele ser lo mismo que valorar el éxito profesional; sin embargo, el éxito profesional es importante para muchas personas, pero no tanto cuando piensan en su vida en general.

Cuando las organizaciones preguntan a sus empleados: "¿Cómo es para ti una vida bien vivida?", y luego les preguntan: "¿Cómo se relaciona el trabajo que haces cada día con eso?" o "¿Cómo podemos relacionar mejor el trabajo que haces cada día con esa definición de lo que significa una vida bien vivida?", así es como se consigue que los empleados se queden a largo plazo.

En el libro establece cinco etapas en el camino de la innovación digital. ¿Cómo pueden las empresas que se encuentran en etapas anteriores de su camino empezar a pensar en crear estructuras o conductos en torno a la innovación digital? ¿O es algo que tiene que venir en una fase posterior?

Un poco de ambas cosas. No puedes saltarte la primera fase de concienciación y comprender realmente el propósito, porque entonces empiezas a hacer cosas que en realidad no tienen impacto y no son sostenibles. Una vez que se tienen los cimientos, es importante saber si se cuenta con una dirección firme desde la cúpula de la organización y si todos los miembros de la organización, independientemente de su nivel, saben cómo encajan en la estrategia. Lo que ocurre a menudo es que los equipos directivos se reúnen con su jefe de recursos humanos o un responsable de DEI, y elaboran grandes planes con enfoques tripartitos y grandes objetivos, pero no traen a los directivos para ayudarles a entender cómo encajan en el plan general. No traen a las bases de la organización, a los empleados de primera línea, a los grupos de recursos de los empleados y a otras entidades, por lo que a menudo se produce un desajuste. Y también puede ocurrir lo contrario. La clave está en los enfoques de arriba abajo y de abajo arriba; la gente tiene que entender realmente cómo desempeña cada uno su papel en el panorama general.

Ella F. Washington

Usted trabaja con empresas para realizar auditorías de DEI. ¿Puede explicarnos cómo funciona? ¿Cómo se consigue que las partes interesadas consideren importante realizar una auditoría de DEI?

Conseguir la aceptación de las partes interesadas es una parte fundamental del éxito. Cuando pensamos en una auditoría, en realidad pensamos en comprender la situación de partida: ¿dónde estamos como empresa, cuáles son nuestros parámetros actuales y cuál es nuestra cultura? Sin embargo, una auditoría por sí sola no conducirá a un cambio significativo a menos que el equipo directivo participe en ella. A menudo combino el proceso de auditoría con la obtención de la alineación de las partes interesadas a través de entrevistas y sesiones de visión de liderazgo. Una vez realizada la auditoría, hay que saber qué se va a hacer con la información. Entonces puedes decir: queremos estar aquí y nuestro informe muestra que estamos allí, ¿cómo cerramos esa brecha? Para que se produzca un cambio, hay que disponer tanto de parámetros como de las partes interesadas que estén de acuerdo en cómo vamos a cambiar.

Correcto. Una forma de hacer las cosas procesables y ponerlas en práctica.

Los datos son interesantes, geniales y útiles, pero sólo si vas a hacer algo con ellos.

Muchas empresas dicen que quieren ser "disruptoras", pero quizá sus prácticas de contratación y promoción no hacen más que perpetuar un ciclo en el que la mayoría son hombres blancos. Hay alguna forma de concebir la IED como una forma propia de disrupción?

Por supuesto, creo que la DEI puede ser su propia forma de disrupción, pero aún así hay que tener el objetivo en mente. En 2017, cuando P&G sacó el anuncio "The Talk ", que abordaba realmente cuestiones raciales de una manera única por primera vez, especialmente por parte de una empresa de marcas de consumo, fueron disruptores porque la gente no esperaba que P&G sacara un anuncio así. No es un anuncio en el que haya una fuerte presencia de productos. Dijeron que querían ser innovadores en cuanto a la conversación que sabemos que mantienen muchos de nuestros consumidores, y fueron muy específicos sobre cómo querían ser disruptivos. No se puede tener un objetivo elevado y no tener claro el cambio o el impacto que se quiere conseguir.

Establecer esa conexión con lo que es impactante desde la perspectiva del consumidor final.

¿Quiere ser disruptivo en cuanto a cómo le ven sus consumidores? ¿Quiere ser disruptivo en términos de cómo le ven las personas que quieren trabajar para su organización? No es que esas cosas no estén relacionadas, pero sobre todo si estás empezando, no puedes hacerlo todo al mismo tiempo de la noche a la mañana. Los recursos, el dinero y el tiempo no son ilimitados, así que tienes que ser muy específico sobre dónde quieres centrarte con esta primera iniciativa en particular.

Una de las preguntas que hace a la gente es cómo sería una "utopía en el lugar de trabajo". ¿Le ha sorprendido algo cuando le han hecho esa pregunta?

Lo que me fascina cuando hago esa pregunta es que la respuesta es diferente para cada persona. Y eso me encanta. Para mí, eso demuestra que cada uno de nosotros es único y que nuestras utopías son un poco diferentes para cada uno. Lo bonito de esto es que no existe una única utopía laboral que funcione para todos, por supuesto, pero cuanto más entendamos lo que es ideal para cada uno de nosotros como individuos, más podrán trabajar las organizaciones para conseguir un lugar mejor para todos. El trabajo de Diversidad, Equidad e Inclusión es realmente duro, y tener esa estrella del norte hacia la que trabajar realmente ayuda no solo a motivarme a mí, sino a otras personas en el esfuerzo por hacer cambios en estos espacios.

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La Dra. Ella F. Washington es psicóloga organizativa, experta en DEI y fundadora y CEO de Ellavate Solutions. Es profesora de Práctica en la McDonough School of Business de la Universidad de Georgetown. Su libro "The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion" fue publicado por Harvard Business Review Press.