Ella F. Washington über den Aufbau einer stärkeren Kultur am Arbeitsplatz

Wenn Unternehmen wachsen und sich weiterentwickeln, rückt die Art und Weise, wie sie Mitarbeiter einstellen, Talente fördern und eine Kultur der Zugehörigkeit schaffen, immer mehr in den Mittelpunkt. Diese Übergangsphasen bieten auch die Möglichkeit, Praktiken zur Förderung von Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (DEI) zu prüfen. Laut einer Glassdoor-Umfrage aus dem Jahr 2020 ist für über 75 % der Arbeitnehmer und Arbeitssuchenden eine vielfältige Belegschaft ein wichtiger Faktor bei der Auswahl von Stellenangeboten und Unternehmen. Und sowohl die Ziele der Mitarbeiter als auch die Unternehmensziele können beeinflusst werden, da vielfältige Managementteams 19 % höhere Innovationseinnahmen verzeichnen(BCG).

Als promovierte Organisationspsychologin, Gründerin und CEO von Ellavate Solutions und Professorin an der McDonough School of Business der Georgetown University ist Ella F. Washington eine Expertin auf diesem Gebiet. Vor kurzem veröffentlichte sie "The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion" (Echte Fortschritte bei Gleichberechtigung und Inklusion), in dem die DEI-Reise von Unternehmen wie Slack, PwC, Best Buy, Infosys und anderen beschrieben wird.

Vivaldi sprach mit Washington darüber, wie Unternehmensleiter ihre Ziele formulieren und umsetzen können, wo Unternehmen auf Hindernisse stoßen können und wie DEI eine Form der Disruption sein kann.

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Haben Sie in den letzten Jahren Veränderungen im Verständnis der Unternehmensleiter für die Einführung von mehr DEI-Praktiken festgestellt?

Die Frage der Wirtschaftlichkeit oder der Moral ist eine uralte Diskussion, und viele Wissenschaftler und Führungskräfte sind von der einen oder anderen Seite überzeugt. Ich bin der Meinung, dass man beides braucht; das eine ohne das andere funktioniert auf Dauer nicht. Die Geschichte hat uns gezeigt, dass es ohne den Business Case schwierig ist, diese Bemühungen aufrechtzuerhalten, vor allem, wenn es einen wirtschaftlichen Abschwung oder einen Wechsel in der Führung gibt, oder, ganz offen gesagt, wenn nicht jeder von der Moral überzeugt ist. Die stärksten Unternehmen haben sich bemüht, eine enge Verbindung zu ihrem Geschäft und dem, was ihnen wichtig ist, herzustellen, und ich denke, das ist etwas, das den meisten Organisationen noch fehlt.

In Ihrem Buch erklären Sie, dass Unternehmen bei der Herangehensweise an DEI stecken bleiben können, weil sie Angst haben, beim Diversity Management etwas falsch zu machen - was kann ein Unternehmen in dieser Situation tun, um voranzukommen?

Ich skizziere insbesondere drei Bereiche, auf die sich Organisationen und Führungskräfte selbst konzentrieren können: Zweck, Fallstricke und Fortschritt. Eine Sache, um die ich die Organisationen bitte, ist, sich wirklich darauf zu konzentrieren, was ihr Ziel als Organisation ist und wie dies mit DEI zusammenhängt. Das hilft den Führungskräften oft zu verstehen, dass DEI das Richtige ist, nicht nur aus menschlicher Sicht, sondern auch aus geschäftlicher Sicht.

Die Fallstricke sind wirklich wichtig, und der beste nächste Schritt ist, sich zu überlegen: Okay, wir haben diese Ziele, wir haben herausgefunden, was unser Zweck ist, aber jetzt müssen wir ehrlich darüber sein, was uns zurückhält. Vielleicht ist es die Politik, die zu Ungerechtigkeiten führt, über die wir nicht ehrlich gesprochen haben, vielleicht ist unser Führungsteam nicht in der gesamten Organisation engagiert. Dafür kann es unzählige Gründe geben, aber es ist von entscheidender Bedeutung, dass wir uns den Spiegel vorhalten.

Der dritte Schritt ist der Fortschritt. Wie sieht Fortschritt für uns aus? Wenn Organisationen definieren, wie Fortschritt aussieht, sowohl kurz- als auch langfristig, und sich Ziele setzen und die Schritte zur Erreichung dieser Ziele festlegen, haben sie viel größere Chancen, erfolgreich zu sein.

Auf der Arbeitnehmerseite haben die Menschen in den letzten Jahren neu bewertet, wie die Arbeit in den Rest unseres Lebens passt. Sie suchen vielleicht nach Arbeitsplätzen, die ihre Werte besser widerspiegeln oder größere Aufgaben haben. Wie hat sich diese Neubewertung Ihrer Meinung nach ausgewirkt?

Was ich interessant finde, ist, dass die Mitte der 2010er Jahre veröffentlichte Studie über Millennials zeigt, dass die Millennials als berufstätige Generation viel mehr Wert auf Mission und Zielsetzung legen als die Generationen davor. Diese Verschiebung begann lange vor der Pandemie. Was während der Pandemie geschah, war, dass die Menschen begannen, nicht nur darüber nachzudenken, was sie von ihrem Arbeitsplatz erwarten, sondern was sie von ihrem Leben erwarten.

Ich glaube, dass die Menschen ihre Arbeitsplätze genauer unter die Lupe nehmen, aber ich glaube nicht, dass es nur darum geht, wofür ihr Unternehmen steht, sondern auch darum, "wie fühle ich mich, wenn ich in diesem Unternehmen arbeite?" Es geht nicht nur um die Mission und den Zweck, sondern auch um die Frage: "Passt das zu mir als Person und zu dem Leben, das ich führen möchte?" Das ist die dynamische Veränderung, die wir vor und nach der Pandemie gesehen haben, aber der Trend war bereits in Bewegung.

Gibt es eine oder zwei Fragen, die Unternehmen ihren Mitarbeitern regelmäßig stellen sollten, um festzustellen, wie sie sich fühlen und wo sie im Unternehmen hingehören?

Eine Frage, über die ich meine Doktoranden oft nachdenken lasse, lautet: Wie sieht ein gut gelebtes Leben für mich aus? Wenn Sie 85 Jahre alt sind und auf Ihr Leben zurückblicken, was sind dann die Dinge, die Ihnen zeigen, dass Sie ein gut gelebtes Leben hatten? Oft sind die Antwort auf diese Frage und die Antwort auf die Frage "Was bedeutet Erfolg für mich?" unterschiedlich. Menschen schätzen ihre Familie und den Einfluss, den sie auf andere hatten. Das ist oft nicht dasselbe wie die Wertschätzung von beruflichem Erfolg, und doch ist beruflicher Erfolg für viele Menschen wichtig, nur nicht so wichtig, wenn sie über ihr gesamtes Leben nachdenken.

Wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter fragen: "Wie sieht ein gut gelebtes Leben für Sie aus?" und dann nachhaken: "Wie lässt sich die Arbeit, die Sie jeden Tag verrichten, damit verbinden?" oder "Wie können wir die Arbeit, die Sie jeden Tag verrichten, besser mit dieser Definition eines gut gelebten Lebens verbinden?

In Ihrem Buch beschreiben Sie fünf Phasen der DEI-Reise. Wie können Unternehmen, die sich in früheren Phasen ihrer Reise befinden, anfangen, über den Aufbau von Strukturen oder Pipelines für DEI nachzudenken? Oder ist das etwas, das erst in einem späteren Stadium erfolgen muss?

Ein bisschen von beidem. Man darf die erste Stufe des Bewusstseins nicht überspringen und den Zweck wirklich verstehen, denn dann fängt man an, Dinge zu tun, die eigentlich keine Wirkung haben und nicht nachhaltig sind. Sobald man die Grundlage geschaffen hat, ist es wichtig zu verstehen, ob man eine starke Richtung von der Spitze der Organisation hat und ob jeder in der Organisation, unabhängig von der Ebene, weiß, wie er in die Strategie passt. Es kommt häufig vor, dass Führungsteams sich mit ihrem Personalchef oder einem DEI-Beauftragten zusammensetzen und große Pläne mit dreigleisigen Ansätzen und großartigen Zielen schmieden, aber die Manager nicht mit einbeziehen, damit sie verstehen, wie sie in den größeren Plan passen. Sie beziehen die Basis der Organisation, d. h. die Mitarbeiter an der Front, die Mitarbeitergruppen und andere Einrichtungen, nicht mit ein, und so kommt es häufig zu einer Fehlanpassung. Aber auch der umgekehrte Fall kann eintreten. Der Schlüssel sind sowohl Top-down- als auch Bottom-up-Ansätze; die Menschen müssen wirklich verstehen, welche Rolle sie im Gesamtbild spielen.

Ella F. Washington

Sie arbeiten mit Unternehmen zusammen, um DEI-Audits durchzuführen - können Sie einen Überblick darüber geben, wie das funktioniert? Wie schaffen Sie es, dass die Interessengruppen ein DEI-Audit als wichtig erachten?

Entscheidend für den Erfolg ist es, die Zustimmung der Beteiligten zu erhalten. Wenn wir über ein Audit nachdenken, geht es uns darum, die Ausgangssituation zu verstehen - wo stehen wir als Unternehmen, wie sehen unsere aktuellen Kennzahlen aus und wie ist unsere Kultur? Ein Audit allein wird jedoch nicht zu sinnvollen Veränderungen führen, wenn das Führungsteam nicht einbezogen wird. Ich verbinde den Auditprozess häufig mit der Abstimmung mit den Stakeholdern durch Stakeholder-Interviews und Visionssitzungen der Führungskräfte. Nach dem Audit muss man wissen, was man mit den Informationen anfangen will. Dann kann man sagen: Wir wollen hier sein, und unser Bericht zeigt, dass wir dort sind, wie können wir diese Lücke schließen? Wenn Sie eine Veränderung erreichen wollen, müssen Sie sowohl über Messgrößen als auch über die Zustimmung der Interessengruppen zu den Veränderungen verfügen.

Richtig. Eine Möglichkeit, Dinge umzusetzen und in die Praxis zu bringen.

Daten sind interessant, großartig und hilfreich, aber nur, wenn man etwas mit ihnen anfangen kann.

Viele Unternehmen sagen, dass sie "Disruptoren" sein wollen, aber vielleicht halten sie mit ihren Einstellungs- und Beförderungspraktiken nur den Kreislauf aufrecht, in dem sie hauptsächlich weiße Männer einstellen. Gibt es eine Möglichkeit, DEI als eine eigene Form der Disruption zu betrachten?

Absolut, ich denke, DEI kann eine eigene Form der Disruption sein, aber man muss immer noch das Ziel vor Augen haben. Als P&G 2017 den Werbespot "The Talk" herausbrachte , der zum ersten Mal wirklich auf einzigartige Weise rassistische Themen ansprach, vor allem von einem Verbrauchermarkenunternehmen, waren sie Disruptoren, weil die Leute nicht erwartet hatten, dass P&G einen Werbespot wie diesen herausbringen würde. Es handelt sich nicht um einen Werbespot, in dem es eine starke Produktplatzierung gibt. Sie sagten, dass sie innovativ sein wollten, indem sie die Gespräche weiterführten, von denen wir wissen, dass viele unserer Verbraucher sie führen, und so waren sie sehr spezifisch darin, wie sie störend sein wollten. Man kann nicht einfach ein hochgestecktes Ziel haben, ohne sich darüber im Klaren zu sein, welche Veränderung oder Wirkung man erreichen möchte.

Die Verbindung zu dem herzustellen, was aus der Sicht des Endverbrauchers wichtig ist.

Wollen Sie das Bild, das Ihre Kunden von Ihnen haben, verändern? Wollen Sie das Bild, das sich Menschen von Ihnen machen, die für Ihr Unternehmen arbeiten wollen, verändern? Nicht, dass diese Dinge nicht miteinander verbunden wären, aber vor allem, wenn Sie gerade erst anfangen, können Sie nicht von heute auf morgen alles gleichzeitig machen. Die Ressourcen, das Geld und die Zeit sind nicht unbegrenzt, also muss man sich ziemlich genau überlegen, worauf man sich bei dieser ersten Initiative konzentrieren will.

Eine der Fragen, die Sie den Menschen stellen, ist, wie eine "Arbeitsplatzutopie" aussehen würde. Hat Sie etwas überrascht, als Sie diese Frage gestellt haben?

Was mich an dieser Frage fasziniert, ist, dass jeder Mensch eine andere Antwort gibt. Und das gefällt mir. Für mich zeigt das, dass jeder von uns wirklich einzigartig ist und dass unsere Utopien für jeden ein bisschen anders aussehen. Das Schöne daran ist, dass es natürlich nicht nur die eine Arbeitsplatzutopie gibt, die für jeden funktioniert, aber je mehr wir verstehen, was für jeden von uns als Individuum ideal ist, desto mehr können Organisationen darauf hinarbeiten, einen besseren Ort für alle zu schaffen. Die Arbeit in den Bereichen Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration ist wirklich hart, und wenn man einen Nordstern hat, auf den man hinarbeiten kann, hilft das nicht nur mir, sondern auch anderen Menschen bei ihren Bemühungen, in diesen Bereichen Veränderungen herbeizuführen, zu motivieren.

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Dr. Ella F. Washington ist Organisationspsychologin, DEI-Expertin und Gründerin und CEO von Ellavate Solutions. Sie ist Professorin für Praxis an der McDonough School of Business der Georgetown University. Ihr Buch "The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion" wurde von Harvard Business Review Press veröffentlicht.