Cómo diseñar una plataforma empresarial
Me gusta la forma en que Marshall van Alstyne conceptualiza el diseño empresarial de plataformas[i]. Él define las plataformas como una arquitectura abierta con reglas de gobernanza diseñadas para facilitar las interacciones. El diseño de plataformas consta de tres factores: interacciones, arquitectura y gobernanza. Véase también su trabajo con Geoff Parker y Sangeet Paul Choudary, que puede leerse en el libro Platform Revolution.[ii]
Construí mi trabajo sobre esta conceptualización de las plataformas[iii ] Veamos los tres factores:
Interacción
Es el punto de partida del diseño de plataformas, ya que las interacciones son la fuente de valor. Cuando un surfista de GoPro sube una imagen o un vídeo al sitio de GoPro y lo comparte con otros entusiastas de los deportes de acción con ideas afines, la simple transacción crea valor. Cuanto más sencilla sea la transacción, más fácil será ampliar la plataforma, pero creo que para resolver muchos de los retos actuales son necesarias transacciones más complejas.
Van Alstyne distingue entre volumen y valor de un conjunto de interacciones. Una sola búsqueda en Internet tiene un valor trivial pero trillones de ocurrencias. En cambio, una sola estancia en Airbnb tiene mucho más valor de transacción pero mucha menos frecuencia[iv] Sin frecuencia, no hay creación de valor.
Conceptualizo una interacción en términos de volumen o frecuencia y en términos de calidad[v]. Tres características contribuyen a la calidad: significado, reciprocidad y valor/beneficio. El significado se refiere al grado en que la interacción expresa la intención de la empresa, su misión o propósito, o su marca. Tomemos el ejemplo de John Deere. La recogida de datos de un agricultor es una transacción que se produce con relativa frecuencia en los campos de cultivo hoy en día, pero no es una interacción que tenga mucho significado. Sin embargo, cuando los datos los recoge una empresa como John Deere, cuya promesa de marca es crear valor empresarial compartido y cuya misión es mejorar la profiabilidad de las explotaciones, las interacciones en torno a la recogida de datos adquieren un significado mucho mayor.
La calidad aumenta a medida que se profundiza en el significado. La misión de Deere es "servir a los que están cerca de la tierra". Como ellos dicen, la empresa es para quienes cultivan y cosechan la tierra, para quienes transforman y enriquecen la tierra y para quienes construyen sobre la tierra. En este sentido, las interacciones que permite la empresa tienen mucho significado para los agricultores, pero también para otros participantes en el ecosistema. Se trata de una empresa que lleva casi dos siglos dedicada a la agricultura, con una marca en la que confían los agricultores y comprometida con objetivos que van más allá de su propio crecimiento y beneficios.
La reciprocidad tiene que ver con la reciprocidad del intercambio. ¿Es realmente una interacción? ¿Participan realmente todos los participantes? ¿Toman y dan? Cuando el agricultor aporta datos a Deere, ¿comparte a cambio datos de significancia similar? (Sí, lo hace.) ¿O la interacción se parece más a una transacción encubierta? Por ejemplo, cuando hago muchas transacciones con una compañía de tarjetas de crédito, una aerolínea o un banco, acumulo puntos en lo que parece una interacción. Pero cuando echo un vistazo a lo que valen los puntos, la cantidad me parece insignificante y casi insultante. ¿Eso es todo lo que la empresa piensa de mí y de mi información?
El tercer atributo de la calidad de la interacción es el valor, en términos de beneficio para los participantes. Una interacción puede tener mucho significado y reciprocidad, pero no mucho valor. Deere, por ejemplo, puede proporcionar al agricultor mucha información que parezca interesante, pero que en realidad sea genérica o no tenga mucha relevancia o aplicabilidad para la explotación agrícola. La cuestión aquí es, ¿cómo crea una interacción el valor de mejorar el rendimiento de la explotación?
También existe la perspectiva de un nuevo valor. FBN, junto con Deere, permite una mayor transparencia de los precios de las semillas de maíz y soja, lo que reduce los costes generales de las semillas. Las interacciones, por tanto, pueden crear externalidades negativas para algunos participantes en el campo de interacción. Si Deere ofreciera un tractor eléctrico con menos piezas mecánicas, esto tendría un impacto negativo en los ingresos que los concesionarios podrían obtener prestando servicios de mantenimiento. El agricultor siempre calculará el valor de la interacción. Si el análisis de Deere le permite reducir costes, reducir el tiempo de explotación o aumentar el rendimiento, tiene valor.
También debemos considerar el valor en función del número de participantes a los que afecta. Si beneficia a la comunidad, a la industria o a otros participantes en el ecosistema agrícola y a la sociedad -además de a la empresa y al agricultor-, su valor es mayor. Cuanto más cohesionada y estrechamente conectada o vinculada esté la interacción -es decir, cuanto mayor sea el número y la calidad de las interacciones-, más velocidad alcanzará y más se beneficiarán todos de los tres efectos: viralidad, efecto de red y aprendizaje.
El número de interacciones aumenta gracias a la viralidad. A medida que se corre la voz sobre la oferta de Deere, los participantes se unen a un ritmo más rápido y el número de interacciones aumenta. Un gran número de interacciones también es esencial para obtener el efecto de red, es decir, el producto o servicio se vuelve más valioso a medida que se unen más participantes. Por último, el aprendizaje resultante del trabajo de un campo de interacción revierte en la empresa y sus actividades. Cuando todo el sistema prospera -el número y la calidad de las interacciones crecen-, se crea un círculo virtuoso que mantiene el campo sano y sostenible.
Arquitectura
Van Alstyne describe varios tipos de arquitecturas[vi]: las de enfoque estrecho frente a las de enfoque amplio, y las de arquitectura abierta frente a las de arquitectura cerrada. Se trata de compensaciones importantes, sobre todo cuando se empieza una plataforma desde cero. Van Alstyne describe el fracaso inicial de Alibaba, que empezó con un enfoque demasiado amplio, pero tuvo éxito con una estructura vertical más estrecha. Lyft se lanzó en San Francisco y consiguió tracción allí antes de expandirse a otras ciudades.
Pienso en la arquitectura en términos de tres capas diferentes, ya que las interacciones son muy distintas de una capa a otra y, por tanto, la creación de valor también es diferente. Son el núcleo, el ecosistema y los creadores de mercado.
El núcleo de participantes suele ser la empresa, como John Deere o GoPro, y los clientes: cualquier persona que contribuya a las interacciones básicas de forma regular. La empresa tradicional ya ha establecido una relación comercial con los participantes del núcleo, que es la base de las interacciones. El ecosistema de colaboradores está compuesto por socios en la actividad comercial de la empresa. No es infrecuente que se compartan algunos datos entre los participantes del núcleo y los del ecosistema. Los ecosistemas empresariales se basan en relaciones que se han establecido a lo largo de los años. Un ejemplo es la relación de proveedor entre Bosch, la empresa de electrónica del automóvil, y Daimler, el fabricante de coches. Tienen una relación bien establecida entre proveedor y comprador basada en el desarrollo, la fabricación y la venta de componentes electrónicos para los vehículos Mercedes-Benz.
El tercer grupo de participantes, o capa en una arquitectura de plataforma, son los creadores de mercado. Son entidades que ejercen influencia y permiten la velocidad, es decir, la frecuencia y calidad de las interacciones. Hay muchos tipos de entidades que pueden ser creadores de mercado, y los tipos difieren de un campo de interacción a otro. El Departamento de Transporte de Estados Unidos, por ejemplo, regula la industria automovilística y es un tipo de creador de mercado en el campo de interacción de un fabricante de automóviles. Los consumidores que podrían verse atraídos por la plataforma porque quieren resolver sus necesidades de transporte, pero que aún no han comprado vehículos, son otro tipo de creador de mercado. Daimler ha fusionado el campo de interacción de Car2Go con el de DriveNow de BMW. Los conductores potenciales que actualmente no utilizan las ofertas de estas dos empresas son importantes creadores de mercado. Cuanto mejor posicionado esté el servicio fusionado para atraer a nuevos conductores, más velocidad ganará el sector.
Los creadores de mercado también pueden ser entidades como institutos de investigación, como el Instituto Fraunhofer, o investigadores universitarios que desarrollan tecnología automovilística. La velocidad depende en gran medida de los creadores de mercado. Ya sean nuevos consumidores atraídos por el sector, competidores, organismos públicos o reguladores, o participantes en otras plataformas, los creadores de mercado pueden determinar de forma significativa el éxito o el fracaso de la empresa en la creación de valor. La alta velocidad de interacción se consigue cuando los tres elementos del campo trabajan juntos para crear efectos de red, efectos de aprendizaje y viralidad.
Gobernanza
La gobernanza establece las normas sobre quién puede participar, cómo se crea y divide el valor y cómo se resuelven los conflictos[vii] El éxito de una plataforma empresarial depende de una gobernanza y una regulación justas y adecuadas. Uno de los debates más recientes sobre una regulación que facilite el intercambio de datos que aporte valor a todos los participantes en una plataforma empresarial puede encontrarse aquí: [viii]
Diseñar una plataforma empresarial requiere un complejo conjunto de decisiones o elecciones en tres ámbitos: en primer lugar, la estructura de gobierno, que consiste en definir los participantes, las funciones y responsabilidades, definir el derecho a tomar decisiones y los poderes, etc. En segundo lugar está la definición de la estructura de toma de decisiones. Si John Deere construye la plataforma, ¿debe ser John Deere quien tome las decisiones o se debe incluir a los participantes del ecosistema en la toma de decisiones? En tercer lugar, ¿cómo se aplicarán las normas? Por ejemplo, Amazon ha penalizado a muchos vendedores de terceros por sus actos y hechos. A veces estas normas se refuerzan automáticamente mediante bots o IA, y otras se supervisan a través de empleados o contratistas externos.
Flatiron Health es un ejemplo que demuestra que la gobernanza puede gestionarse incluso en sectores complejos como la sanidad, donde los pacientes comparten información increíblemente sensible en beneficio de todos. Flatiron Health es ahora una empresa de Roche Pharma que reúne a pacientes, profesionales sanitarios de hospitales oncológicos e incluso empresas farmacéuticas competidoras y organismos reguladores como la Food and Drug Administration. Más de dos millones de pacientes con cáncer y 2.500 médicos de 800 centros de atención únicos comparten datos "de calidad de investigación" con los organismos reguladores de la comunidad sanitaria y farmacéutica en general, como la FDA o el Instituto Nacional del Cáncer. Participan competidores como 14 de las 15 principales empresas de ciencias de la vida. El éxito de Flatiron Health ha acortado significativamente los años medios de aprobación por la FDA de nuevas soluciones terapéuticas y ha permitido tratar con mucha más eficacia a los pacientes de cáncer. El éxito no se produciría sin una estructura de gobierno bien pensada.
Tres tipos de plataformas empresariales
Los tres factores de una plataforma conducen a tres tipos de negocios de plataforma: plataformas, ecosistemas digitales y campos de interacción. Creo que las plataformas y los ecosistemas digitales son modelos transitorios. En última instancia, estos modelos deben evolucionar hacia modelos de campos de interacción. Entonces, ¿qué es un modelo de negocio o empresa de campos de interacción? Permítanme describir tres características principales:
En primer lugar, los campos de interacción son interactivos y no sólo transaccionales. Se sabe que las plataformas son una poderosa fuerza de competencia. Construyen una infraestructura para orquestar transacciones entre proveedores y consumidores, entre pasajeros y conductores (Uber o Lyft son ejemplos), entre anfitriones y viajeros (Airbnb), entre compradores y vendedores de libros, por ejemplo.
Aprenden mucho de la frecuencia y el número de transacciones. Hacen que los mercados sean más eficientes, eliminan fricciones y crean valor para clientes y consumidores. Tienen tanto éxito compitiendo contra los operadores tradicionales que se vuelven increíblemente disruptivas en un amplio abanico de categorías e industrias.
En Nueva York, donde vivo, conducir un taxi solía ser una forma de ganar dinero para muchos inmigrantes. Era una forma de establecer una nueva vida y ganarse la vida como empresario. Se necesitaban muchas horas para conseguir suficientes pasajes, pero también estaba el valor de la licencia o "medallón de taxi". Esta licencia subía de valor y podía ser vendida por un conductor al final de su carrera, del mismo modo que un empresario podía vender su restaurante, su tienda retail o su pequeño negocio tras muchos años de trabajo.
Si empezabas a principios de la década de 1960, podías obtener una licencia por 25.000 dólares. En 2005, la licencia costaba 325.000 dólares. Cinco años después, costaba 600.000 dólares y, en 2013, superaba el millón de dólares. Luego, de repente, el precio bajó un 45% en dos años. En 2019, una licencia de medallón no valía casi nada. En una subasta, se ofrecieron dieciséis medallones; tres se vendieron por menos de 140.000 dólares y 13 medallones no tuvieron postores[ix].
¿Qué ha ocurrido? Uber y Lyft y otras plataformas de viajes compartidos habían llegado a la ciudad. Ahora circulan unos 80.000 vehículos de alquiler. Dos tercios son de plataformas de viajes compartidos. 13.500 son taxis tradicionales con medallón[x] Ahora hay mucha más congestión en el centro de Nueva York, y la mayoría de los conductores ya no ganan lo suficiente porque no hay suficientes tarifas. Los economistas lo llaman "externalidades negativas". Los taxistas han perdido sus inversiones. Si ahora necesitas ganarte la vida en la ciudad conduciendo un coche de alquiler, te unes a la economía gig. Eso significa que, con un salario mínimo (si es que lo hay) y sin prestaciones, tienes que ocuparte de ellas por ti mismo. Como escribe Douglas Rushkoff, convierten los empleos de toda la vida en los trabajos temporales de la economía gig[xi].
Uber y las demás empresas de viajes compartidos han avanzado y se han convertido en ecosistemas digitales. Ahora existe Uber Eats, que reparte comida de restaurantes, y decenas de empresas más, por ejemplo.
Las plataformas son disruptivas. Ven oportunidades en las fricciones e ineficiencias o en la falta de innovación. A menudo se dice que los taxis no eran innovadores. La última innovación en el sector del taxi fue el taxímetro, que se introdujo poco después de la Segunda Guerra Mundial.
Las plataformas hacen dos cosas cuando acaban con un sector. Evolucionan hacia ecosistemas como Uber, y en el proceso buscan la disrupción en mercados adyacentes, o se trasladan a otro mercado. Podría contar la misma historia de Amazon, que empezó con la venta minorista de libros y, cuando esa industria se vino abajo, se trasladó a otras categorías, una tras otra. Algunos dicen que es la naturaleza del negocio. Mala suerte.
Pero no creo que sea correcto. Las plataformas y los ecosistemas digitales pueden ser buenos cuando son modelos de campo de interacción. Los modelos de interacción se basan en la colaboración y la participación. No son sólo transaccionales, sino interactivos. Un ejemplo es Alibaba. La misión de Alibaba es: "Nuestra misión es facilitar los negocios en cualquier lugar. Con nuestro modelo de plataforma, reunimos a compradores y vendedores de todo el mundo, y estamos en la mejor posición para asociarnos con ellos y satisfacer las necesidades de los casi 700 millones de usuarios de nuestra plataforma"[xii] Alibaba no está en el negocio de interrumpir a los pequeños minoristas; está en el negocio de hacerlos eficientes, eliminando fricciones y permitiéndoles vender más. En China hay 6 millones de pequeños minoristas, tiendas familiares que venden localmente y operan a un nivel relativamente básico. Alibaba les ofrece gratuitamente un software de gestión retail llamado Long Shou Tong, que ayuda a las tiendas a ser más eficientes, optimizar el surtido y vender más en muchas más partes de China.
Todos salen ganando: Alibaba obtiene valiosos datos de millones de pequeñas tiendas y gana una comisión por cualquier venta en línea. Cientos de miles de comerciantes también pueden ahora vender sus millones de productos localmente. Alibaba se basa en la colaboración, no en la disrupción: es interactiva y beneficia a todos.
En segundo lugar, los campos de interacción resuelven nuevos problemas que a menudo son retos insolubles o puntos de dolor que a menudo no se han resuelto antes. Las plataformas y los ecosistemas digitales también lo hacen, pero suelen centrarse en problemas limitados, a menudo ya existentes. GM lo intentó con Maven, un servicio de suscripción para competir con Zipcar. Empezó en 2016 solucionando más flexibilidad de transporte o movilidad. Cerró el negocio en 2020. GM no es una excepción; podría pasarme el resto del día describiendo los intentos de otras empresas automovilísticas por hacer lo mismo.
Tesla es, en mi opinión, una empresa que no quiere ser una plataforma o un ecosistema digital. Quiere ser una empresa de campo de interacción. Resuelve mucho más que coches eléctricos, como sabes. Además, ni siquiera es solo una empresa de coches. Resuelve algunos grados de conducción autónoma y la reducción de las emisiones de CO2. Es bien sabido que un coche está parado en un 95 por ciento y por eso Tesla ha creado su propia red en la que puedes dejar tu coche mientras viajas por todo el mundo. Otros pueden recoger el coche y utilizarlo durante ese tiempo. Esto soluciona el coste de propiedad de un coche, entre otras muchas cuestiones. No necesito contar mucho más; la historia ya se ha contado muchas veces. Algunas cosas siguen siendo visión y otras realidad, pero la dirección es evidente. Si Tesla lo consigue, tendrá una participación mucho más significativa en nuestras vidas, solucionando múltiples problemas y retos que tenemos a diario, en lugar de limitarse a vendernos un alquiler de un nuevo Model 3 cada tres años.
En tercer lugar, los campos de interacción son plataformas y ecosistemas digitales abiertos que acogen a otros participantes. Propugnan ser inclusivos en lugar de excluyentes. En el debate actual sobre los ecosistemas digitales, se ha popularizado el término "competencia de ecosistemas"[xiii], es decir, la noción de que los ecosistemas compiten ahora contra otros ecosistemas y que tú, como empresa, tienes que decidir a qué ecosistema te unes si no puedes construir el tuyo propio.
Esta idea es exactamente lo que en su día fue la idea anticuada de la competencia entre empresas, que se redujo a la disrupción de industrias y categorías durante más de cientos de años, y la misma lógica se aplica a las plataformas y los ecosistemas digitales.
Deberíamos ser más sabios. ¿Se trata realmente de la competencia entre ecosistemas? ¿Se trata realmente de quién gana y quién pierde? ¿Deberíamos realmente, en los tiempos que corren, pensar sólo en capturar o extraer valor, en generar más valor para los accionistas a través de la competencia entre ecosistemas?
No lo creo, creo que necesitamos construir campos de interacción con una gobernanza sana para garantizar una distribución justa del valor - como dice Marshall Van Alystne, una situación en la que se crea más valor del que se toma.
[Plataformas y ecosistemas: Enabling the Digital Economy, página 9.
[ii] Parker, Geoffrey, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary, Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy - and How to Make Them Work for You, W.W. Norton & Company, 2016.
[iii] Erich Joachimsthaler, The Interaction Field: The Revolutionary New Way to Create Shared Value for Companies, Customers and Society, Public Affairs, 2020, de próxima publicación.
[iv] Ibid, p. 10
[v] Erich Joachimsthaler, ibid p. 41 y ss.
[vi] Ibid, p. 10
[vii] Ibid, p. 10, Parker, Van Alstyne y Choudary.
[viii] Parker, Geoffrey y Petropoulos, Georgios y Van Alstyne, Marshall W., Digital Platforms and Antitrust (22 de mayo de 2020). Disponible en SSRN: https://ssrn.com/abstract=
[ix] Entrada de Wikipedia: Medallón de Taxi, consultado el 6 de junio de 2020. https://en.wikipedia.org/wiki/Taxi_medallion#:~:text=El%20precio%20subió%20sistemáticamente.,alrededor%202013%20a%20más%20%241%2C000%2C000.
[x] https://www.wired.com/story/new-york-city-flexes-extending-cap-uber-lyft/
[xi] Douglas Rushkoff, Team Human, W.W. Norton, Nueva York, 2019.
[xii] Declaración de Terry von Bitra, Director General, Europa, Alibaba Group, Alemania, página 9 de este excelente informe.
[xiii] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/competing-in-a-world-of-digital-ecosystems