Wie man ein Plattformgeschäft gestaltet
Mir gefällt die Art und Weise, wie Marshall van Alstyne das Design von Geschäftsplattformen konzipiert:[i] Er definiert Plattformen als eine offene Architektur mit Governance-Regeln, die Interaktionen erleichtern sollen. Das Plattformdesign besteht aus drei Faktoren: Interaktionen, Architektur und Governance. Siehe auch seine Arbeit mit Geoff Parker und Sangeet Paul Choudary, die Sie in seinem Buch nachlesen können: Plattform-Revolution.[ii]
Ich habe meine Arbeit auf diesem Konzept der Plattformen aufgebaut[iii] Betrachten wir nun die drei Faktoren:
Interaktion
Sie ist der Ausgangspunkt des Plattformdesigns, denn Interaktionen sind die Quelle der Wertschöpfung. Wenn ein GoPro-Surfer ein Bild oder ein Video auf die GoPro-Website hochlädt und es mit anderen gleichgesinnten Actionsportlern teilt, schafft diese einfache Transaktion einen Wert. Je einfacher die Transaktion ist, desto leichter lässt sich die Plattform skalieren, aber ich glaube, dass zur Lösung vieler heutiger Herausforderungen komplexere Transaktionen notwendig sind.
Van Alstyne unterscheidet zwischen Umfang und Wert einer Reihe von Interaktionen. Eine einzige Internetsuche hat einen trivialen Wert, aber Billionen von Auftritten. Im Gegensatz dazu hat ein einzelner Aufenthalt bei Airbnb einen viel höheren Transaktionswert, aber eine viel geringere Häufigkeit[iv]. Ohne Häufigkeit gibt es keine Wertschöpfung.
Ich konzeptualisiere eine Interaktion in Bezug auf Umfang oder Häufigkeit und in Bezug auf die Qualität.[v] Drei Merkmale tragen zur Qualität bei: Bedeutung, Gegenseitigkeit und Wert/Benefit. Bei der Bedeutung geht es um das Ausmaß, in dem die Interaktion die Absicht des Unternehmens, seinen Auftrag oder Zweck oder seine Marke zum Ausdruck bringt. Nehmen wir John Deere als Beispiel. Das Sammeln von Daten von einem Landwirt ist eine Transaktion, die heute relativ häufig auf den Feldern stattfindet, aber es ist keine Interaktion, die viel Bedeutung hat. Wenn die Daten jedoch von einem Unternehmen wie John Deere gesammelt werden, dessen Markenversprechen darin besteht, einen gemeinsamen Geschäftswert zu schaffen, und dessen Aufgabe es ist, die Rentabilität der Landwirtschaft zu verbessern, erhalten die Interaktionen rund um die Datenerfassung eine viel größere Bedeutung.
Die Qualität steigt, je tiefer die Bedeutung wird. Deere hat den Auftrag, "denen zu dienen, die dem Land nahe stehen". Wie es heißt, ist das Unternehmen für diejenigen da, die das Land bebauen und ernten, für diejenigen, die das Land umwandeln und bereichern, und für diejenigen, die auf dem Land bauen. In dieser Hinsicht haben die Interaktionen, die das Unternehmen ermöglicht, eine große Bedeutung für die Landwirte, aber auch für andere Teilnehmer des Ökosystems. Es handelt sich um ein Unternehmen, das seit fast zwei Jahrhunderten in der Landwirtschaft tätig ist, dessen Marke das Vertrauen der Landwirte genießt und das sich für Ziele einsetzt, die über das eigene Unternehmenswachstum und den eigenen Profit hinausgehen.
Bei der Reziprozität geht es um die Gegenseitigkeit des Austauschs. Handelt es sich wirklich um eine Interaktion? Nehmen alle Beteiligten tatsächlich teil? Nehmen und geben sie? Wenn der Landwirt Deere Daten zur Verfügung stellt, gibt er im Gegenzug Daten von ähnlicher Bedeutung weiter? (Ja, das tut er.) Oder ist die Interaktion eher eine verdeckte Transaktion? Wenn ich zum Beispiel viele Transaktionen mit einem Kreditkartenunternehmen, einer Fluggesellschaft oder einer Bank tätige, sammle ich Punkte, was wie eine Interaktion aussieht. Aber wenn ich mir anschaue, was die Punkte wert sind, erscheint mir der Betrag unbedeutend und fast beleidigend. Ist das alles, was das Unternehmen von mir und meinen Informationen hält?
Das dritte Attribut der Interaktionsqualität ist der Wert, d. h. der Nutzen für die Teilnehmer. Eine Interaktion kann viel Bedeutung und Gegenseitigkeit haben, aber nicht viel Wert. Deere könnte dem Landwirt zum Beispiel viele Informationen geben, die zwar interessant aussehen, aber in Wirklichkeit allgemeiner Natur sind oder keine große Relevanz oder Anwendbarkeit für den landwirtschaftlichen Betrieb haben. Hier stellt sich die Frage, wie eine Interaktion einen Wert zur Verbesserung des landwirtschaftlichen Ertrags schaffen kann.
Es besteht auch die Aussicht auf eine neue Wertschöpfung. FBN ermöglicht zusammen mit Deere eine höhere Preistransparenz für Mais- und Sojasaatgut, was die Gesamtkosten für Saatgut senkt. Interaktionen können daher negative externe Effekte für einige Teilnehmer des Interaktionsfeldes schaffen. Wenn Deere einen elektrischen Traktor mit weniger mechanischen Teilen anbieten würde, hätte dies negative Auswirkungen auf die Einnahmen, die Händler durch die Erbringung von Wartungsdienstleistungen erzielen könnten. Der Landwirt wird immer den Wert der Interaktion kalkulieren. Wenn die Analytik von Deere es ihm ermöglicht, die Kosten zu senken, die Betriebszeit zu verkürzen oder den Ertrag zu steigern, hat dies einen Wert.
Wir müssen den Wert auch im Hinblick darauf betrachten, wie viele Teilnehmer davon betroffen sind. Wenn sie der Gemeinschaft, der Industrie oder anderen Teilnehmern des landwirtschaftlichen Ökosystems und der Gesellschaft - ebenso wie dem Unternehmen und dem Landwirt - zugute kommt, ist sie von höherem Wert. Je kohäsiver und enger verbunden oder verknüpft die Interaktion ist, d. h. je höher die Anzahl und Qualität der Interaktionen, desto mehr Geschwindigkeit wird sie erreichen und desto mehr werden alle von den drei Effekten profitieren: Viralität, Netzwerkeffekt und Lernen.
Die Zahl der Interaktionen steigt durch Viralität. Wenn sich das Angebot von Deere herumspricht, treten die Teilnehmer schneller bei und die Zahl der Interaktionen steigt. Eine große Anzahl von Interaktionen ist auch wichtig, um den Netzwerkeffekt zu nutzen, d. h. das Produkt oder die Dienstleistung wird wertvoller, je mehr Teilnehmer sich beteiligen. Schließlich fließt das Lernen, das aus der Arbeit eines Interaktionsfeldes resultiert, in das Unternehmen und seine Aktivitäten zurück. Wenn das gesamte System floriert - Anzahl und Qualität der Interaktionen steigen - entsteht ein positiver Kreislauf, der das Feld gesund und nachhaltig hält.
Architektur
Van Alstyne beschreibt verschiedene Arten von Architekturen[vi]: Es gibt solche mit einem engen und solche mit einem breiten Fokus und eine offene und eine geschlossene Architektur. Dies sind wichtige Kompromisse, insbesondere wenn eine Plattform von Grund auf neu aufgebaut wird. Van Alstyne beschreibt das anfängliche Scheitern von Alibaba, das zu breit gestartet war, aber mit einer engeren vertikalen Struktur Erfolg hatte. Lyft startete in San Francisco und konnte dort Fuß fassen, bevor es in andere Städte expandierte.
Ich betrachte die Architektur in Form von drei verschiedenen Schichten, da die Interaktionen von Schicht zu Schicht sehr unterschiedlich sind und somit auch die Wertschöpfung unterschiedlich ist. Es handelt sich um den Kern, das Ökosystem und die Marktteilnehmer.
Der Kern der Teilnehmer ist in der Regel das Unternehmen, wie John Deere oder GoPro, und die Kunden - alle, die regelmäßig zu den Kerninteraktionen beitragen. Das traditionelle Unternehmen hat bereits eine Geschäftsbeziehung mit den Teilnehmern des Kerns aufgebaut, die die Grundlage für die Interaktionen bildet. Das Ökosystem der Mitwirkenden besteht aus Partnern, die an der Geschäftstätigkeit des Unternehmens beteiligt sind. Es ist nicht ungewöhnlich, dass einige Daten zwischen den Teilnehmern des Nukleus und den Teilnehmern des Ökosystems ausgetauscht werden. Geschäftsökosysteme beruhen auf Beziehungen, die über Jahre hinweg aufgebaut wurden. Ein Beispiel dafür ist die Lieferantenbeziehung zwischen dem Kfz-Elektronikunternehmen Bosch und dem Automobilhersteller Daimler. Sie haben eine gut etablierte Lieferanten-Käufer-Beziehung, die auf der Entwicklung, der Herstellung und dem Verkauf von elektronischen Komponenten für Mercedes-Benz-Fahrzeuge basiert.
Die dritte Gruppe von Teilnehmern bzw. Schicht in einer Plattformarchitektur sind die Market Maker. Sie üben Einfluss aus und ermöglichen die Geschwindigkeit, d. h. die Häufigkeit und Qualität der Interaktionen. Es gibt viele Arten von Einrichtungen, die Marktmacher sein können, und die Arten unterscheiden sich von einem Interaktionsfeld zum anderen. Das US-Verkehrsministerium zum Beispiel reguliert die Automobilindustrie und ist eine Art von Marktmacher im Interaktionsfeld eines Automobilherstellers. Eine andere Art von Marktteilnehmern sind Verbraucher, die potenziell von der Plattform angezogen werden könnten, weil sie ihre Transportbedürfnisse lösen wollen, aber noch kein Fahrzeug gekauft haben. Daimler hat das Car2Go-Carsharing-Interaktionsfeld mit dem von BMWs DriveNow zusammengelegt. Potenzielle Fahrer, die derzeit die Angebote dieser beiden Unternehmen nicht nutzen, sind wichtige Marktteilnehmer. Je besser der fusionierte Dienst positioniert ist, um neue Fahrer zu sich zu ziehen, desto mehr Geschwindigkeit gewinnt das Feld.
Marktmacher können auch Einrichtungen wie Forschungsinstitute wie das Fraunhofer-Institut oder Universitätsforscher sein, die Automobiltechnologie entwickeln. Die Geschwindigkeit hängt stark von den Marktmachern ab. Ganz gleich, ob es sich um neue Verbraucher handelt, die sich für das Feld interessieren, um Konkurrenten, staatliche Stellen oder Regulierungsbehörden oder um Teilnehmer an anderen Plattformen, die Marktmacher können maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens bei der Wertschöpfung entscheiden. Eine hohe Interaktionsgeschwindigkeit wird erreicht, wenn die drei Elemente des Feldes zusammenwirken und Netzwerkeffekte, Lerneffekte und Viralität erzeugen.
Governance
Die Governance legt fest, wer teilnehmen darf, wie Werte geschaffen und geteilt werden und wie Konflikte gelöst werden.[vii] Der Erfolg eines Plattformunternehmens steht und fällt mit einer angemessenen fairen Governance und Regulierung. Eine der jüngsten Diskussionen über eine Regulierung, die die gemeinsame Nutzung von Daten erleichtert, die für alle Teilnehmer eines Plattformunternehmens einen Mehrwert darstellt, finden Sie hier: [viii]
Der Aufbau eines Plattformunternehmens erfordert eine Reihe komplexer Entscheidungen in drei Bereichen: erstens die Governance-Struktur, bei der es um die Festlegung der Teilnehmer, der Rollen und Zuständigkeiten, der Entscheidungsrechte und -befugnisse usw. geht. Zweitens geht es um die Definition der Entscheidungsstruktur. Wenn John Deere die Plattform aufbaut, sollte John Deere dann auch die Entscheidungen treffen oder sollten die Teilnehmer des Ökosystems in die Entscheidungsfindung einbezogen werden? Drittens: Wie werden die Regeln durchgesetzt? Amazon hat beispielsweise viele Drittanbieter für ihre Handlungen und Taten mit Strafen belegt. Manchmal werden diese Regeln automatisch durch Bots oder KI verstärkt, und manchmal werden sie von Mitarbeitern oder Drittanbietern überwacht.
Flatiron Health ist ein Beispiel, das zeigt, dass Governance auch in komplexen Branchen wie dem Gesundheitswesen möglich ist, wo Patienten unglaublich sensible Informationen zum Wohle aller weitergeben. Flatiron Health ist jetzt ein Unternehmen von Roche Pharma, das Patienten, Leistungserbringer in Krebskliniken und sogar konkurrierende Pharmaunternehmen und Aufsichtsbehörden wie die Food and Drug Administration zusammenbringt. Mehr als zwei Millionen Krebspatienten und 2.500 Kliniker an 800 verschiedenen Behandlungsorten tauschen "forschungsrelevante" Daten mit den Aufsichtsbehörden des Gesundheitswesens und der Pharmaindustrie wie der FDA oder dem National Cancer Institute aus. Wettbewerber wie 14 der 15 größten Biowissenschaftsunternehmen nehmen daran teil. Der Erfolg von Flatiron Health hat die durchschnittliche Zeitspanne bis zur FDA-Zulassung neuer therapeutischer Lösungen erheblich verkürzt und eine wesentlich effektivere Behandlung von Krebspatienten ermöglicht. Dieser Erfolg wäre ohne eine gut durchdachte Governance-Struktur nicht möglich gewesen.
Drei Arten von Plattformgeschäften
Die drei Faktoren einer Plattform führen zu drei Arten von Plattformunternehmen: Plattformen, digitale Ökosysteme und Interaktionsfelder. Ich glaube, dass Plattformen und digitale Ökosysteme vorübergehende Modelle sind. Letztlich müssen sich diese Modelle zu Interaktionsfeldern weiterentwickeln. Was also ist ein interaction field Geschäftsmodell oder Unternehmen? Lassen Sie mich drei Hauptmerkmale beschreiben:
Erstens: Interaktionsfelder sind interaktiv und nicht nur transaktional. Plattformen sind bekanntlich ein starker Wettbewerbsfaktor. Sie bauen eine Infrastruktur auf, um Transaktionen zwischen Anbietern und Verbrauchern, zwischen Fahrern und Fahrern (Uber oder Lyft sind Beispiele), zwischen Gastgebern und Reisenden (Airbnb), zwischen Käufern und Verkäufern von Büchern usw. zu orchestrieren.
Sie lernen sehr viel aus der Häufigkeit und Anzahl der Transaktionen. Sie machen die Märkte effizienter, beseitigen Reibungsverluste und schaffen Mehrwert für Kunden und Verbraucher. Sie sind so erfolgreich im Wettbewerb mit den etablierten Unternehmen, dass sie in einer Vielzahl von Kategorien und Branchen einen unglaublichen Umbruch bewirken.
In New York City, wo ich lebe, war das Taxifahren für viele Einwanderer eine Möglichkeit, Geld zu verdienen. Es war eine Möglichkeit, sich ein neues Leben aufzubauen und als Unternehmer seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Es waren lange Arbeitszeiten erforderlich, um genügend Fahrgäste zu bekommen, aber es gab auch den Wert der Lizenz oder des "Taxi-Medaillons". Diese Lizenz stieg im Wert und konnte von einem Fahrer am Ende seiner Karriere verkauft werden, ähnlich wie ein Unternehmer sein Restaurant, sein Einzelhandelsgeschäft oder sein kleines Unternehmen nach vielen Jahren der Arbeit verkaufen konnte.
Wer in den frühen 1960er Jahren begann, konnte eine Lizenz für 25.000 Dollar erhalten. Bis 2005 kostete die Lizenz 325.000 Dollar. Fünf Jahre später waren es 600.000 Dollar und 2013 lag der Wert bei über einer Million Dollar. Dann sank der Preis plötzlich innerhalb von zwei Jahren um 45 %. Im Jahr 2019 war eine Medallion-Lizenz fast nichts mehr wert. Bei einer Auktion wurden sechzehn Medaillons angeboten; drei wurden für weniger als 140.000 Dollar verkauft und für 13 Medaillons gab es keine Bieter.[ix]
Was war geschehen? Uber und Lyft und andere Ridesharing-Plattformen waren in die Stadt gekommen. Heute sind etwa 80.000 Mietfahrzeuge auf den Straßen unterwegs. Zwei Drittel davon sind von Ridesharing-Plattformen. 13.500 sind traditionelle Taxis.[x] Es gibt jetzt viel mehr Staus in der Innenstadt von New York City, und die meisten Fahrer verdienen nicht mehr genug, weil es einfach nicht genug Fahrpreise gibt. Ökonomen nennen das "negative externe Effekte". Die Taxifahrer haben ihre Investitionen verloren. Wer jetzt in der Stadt seinen Lebensunterhalt mit dem Fahren eines Mietwagens verdienen muss, schließt sich der Gig-Economy an. Das bedeutet: Mindestlohn (wenn überhaupt) und keine Sozialleistungen, um die man sich selbst kümmern muss. Wie Douglas Rushkoff schreibt, verwandeln sie lebenslange Jobs in Zeitarbeitsjobs für die Gig-Wirtschaft.[xi]
Uber und die anderen Mitfahrzentralen haben sich weiterentwickelt und sind zu digitalen Ökosystemen geworden. Es gibt jetzt zum Beispiel Uber Eats, das Essen von Restaurants ausliefert, und Dutzende von anderen Unternehmen.
Bei Plattformen geht es um Disruption. Sie sehen Chancen in Reibungen und Ineffizienzen oder mangelnder Innovation. Es wird oft gesagt, dass Taxis nicht innovativ waren. Die letzte Innovation im Taxigewerbe war das Taxameter, das kurz nach dem Zweiten Weltkrieg eingeführt wurde.
Plattformen tun zwei Dinge, wenn sie mit einer Branche fertig sind. Sie entwickeln sich zu Ökosystemen wie Uber und suchen dabei nach Störungen in angrenzenden Märkten, oder sie gehen zu einem anderen Markt über. Ich könnte die gleiche Geschichte über Amazon erzählen, das mit dem Buchhandel anfing, und als diese Branche kaputt war, zog es in andere Kategorien, eine nach der anderen. Manche Leute sagen, das sei die Natur des Geschäfts. Pech gehabt.
Aber ich glaube nicht, dass das richtig ist. Plattformen und digitale Ökosysteme können gut sein, wenn sie interaction field Modelle sind. Interaction field Modelle bauen auf Zusammenarbeit und Beteiligung auf. Sie sind nicht nur transaktional, sondern interaktional. Ein Beispiel ist Alibaba. Die Mission von Alibaba lautet: "Unsere Mission ist es, es einfach zu machen, überall Geschäfte zu machen. Mit unserem Plattformmodell bringen wir Käufer und Verkäufer aus der ganzen Welt zusammen und sind am besten in der Lage, mit ihnen zusammenzuarbeiten, um die Bedürfnisse der fast 700 Millionen Nutzer unserer Plattform zu erfüllen"[xii ] Alibaba ist nicht darauf aus, kleine Einzelhändler zu stören, sondern sie effizienter zu machen, Reibungsverluste zu beseitigen und ihnen zu ermöglichen, mehr zu verkaufen. In China gibt es 6 Millionen kleine Einzelhändler, Mom-and-Pop-Shops, die lokal verkaufen und auf einem relativ einfachen Niveau arbeiten. Alibaba bietet ihnen eine kostenlose Einzelhandelsverwaltungssoftware namens Long Shou Tong an, die den Geschäften hilft, effizienter zu werden, das Sortiment zu optimieren und in viel mehr Teilen Chinas mehr zu verkaufen.
Davon profitieren alle: Alibaba erhält wertvolle Daten von Millionen von kleinen Geschäften und verdient eine Gebühr für jeden Online-Verkauf. Hunderttausende von Händlern können nun auch ihre Millionen von Produkten lokal verkaufen. Alibaba baut auf Zusammenarbeit, nicht auf Störung - es ist interaktiv und kommt allen zugute.
Zweitens werden in Interaktionsbereichen neue Probleme gelöst, bei denen es sich oft um unlösbare Herausforderungen oder um Schmerzpunkte handelt, für die es bisher keine Lösung gab. Plattform- und digitale Ökosysteme tun dies auch, aber sie konzentrieren sich in der Regel auf enge, oft bereits bestehende Probleme. GM hat dies mit Maven versucht, einem Abonnementdienst, der mit Zipcar konkurrieren soll. Das Unternehmen startete 2016 mit der Lösung für mehr Flexibilität bei Transport und Mobilität. Es schloss das Geschäft im Jahr 2020. GM ist keine Ausnahme; ich könnte jetzt den Rest meines Tages damit verbringen, die Versuche anderer Autohersteller zu beschreiben, das Gleiche zu tun.
Tesla ist meiner Meinung nach ein Unternehmen, dem es nicht um eine Plattform oder ein digitales Ökosystem geht. Es will ein interaction field Unternehmen sein. Es löst viel mehr als nur Elektroautos, wie Sie wissen. Außerdem ist es nicht einmal nur ein Autohersteller. Es bietet Lösungen für ein gewisses Maß an autonomem Fahren und für einen geringeren CO2-Ausstoß. Es ist bekannt, dass ein Auto zu 95 Prozent ungenutzt ist, und deshalb hat Tesla sein eigenes Netzwerk aufgebaut, in dem man sein Auto auf Reisen weltweit abstellen kann. Andere können das Auto abholen und während dieser Zeit nutzen. Das ist eine Lösung für niedrigere Betriebskosten eines Autos und für viele andere Probleme. Ich brauche nicht viel mehr zu sagen; die Geschichte wurde schon so oft erzählt. Manches ist noch Vision, manches ist Realität, aber die Richtung ist klar. Wenn Tesla es schafft, wird das Unternehmen einen viel größeren Anteil an unserem Leben haben, indem es eine Vielzahl von Problemen und Herausforderungen löst, die wir täglich haben, anstatt uns nur alle drei Jahre ein neues Model 3 zu verkaufen.
Drittens: Interaktionsfelder sind Plattformen und digitale Ökosysteme, die offen sind und andere Teilnehmer willkommen heißen. Sie propagieren die Inklusion und nicht die Exklusion. In der heutigen Diskussion über digitale Ökosysteme ist der Begriff "Ökosystem-Wettbewerb" populär geworden.[xiii] Dahinter verbirgt sich die Vorstellung, dass Ökosysteme jetzt mit anderen Ökosystemen konkurrieren und dass man als Unternehmen entscheiden muss, welchem Ökosystem man beitritt, wenn man kein eigenes aufbauen kann.
Diese Idee ist genau das, was einst die veraltete Idee des Wettbewerbs zwischen Unternehmen war, die über Hunderte von Jahren zur Disruption von Branchen und Kategorien führte, und dieselbe Logik gilt für Plattformen und digitale Ökosysteme.
Wir sollten klüger sein. Geht es wirklich um den Wettbewerb zwischen Ökosystemen? Geht es wirklich nur darum, wer gewinnt und wer verliert? Sollten wir in der heutigen Zeit wirklich nur daran denken, Werte zu erfassen oder zu extrahieren, den Shareholder Value durch den Wettbewerb der Ökosysteme zu steigern?
Ich glaube nicht. Ich denke, wir müssen Interaktionsfelder mit einer gesunden Governance aufbauen, um eine faire Wertverteilung zu gewährleisten - wie Marshall Van Alystne sagt, eine Situation, in der man mehr Wert schafft als man nimmt.
[i][i] Plattformen und Ökosysteme: Enabling the Digital Economy, Seite 9.
[ii ] Parker, Geoffrey, Marshall Van Alstyne, und Sangeet Paul Choudary, Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy - and How to Make Them Work for You, W.W. Norton & Company, 2016.
[iii] Erich Joachimsthaler, The Interaction Field: The Revolutionary New Way to Create Shared Value for Companies, Customers and Society, Public Affairs, 2020, in Vorbereitung.
[iv] Ebd., S. 10
[v] Erich Joachimsthaler, ebd. S. 41 ff
[vi] Ebd., S. 10
[vii] Ebd., S. 10, Parker, Van Alstyne und Choudary.
[viii] Parker, Geoffrey und Petropoulos, Georgios und Van Alstyne, Marshall W., Digital Platforms and Antitrust (22. Mai 2020). Verfügbar bei SSRN: https://ssrn.com/abstract=
[ix] Wikipedia-Eintrag: Taxi Medallion, abgerufen am 6. Juni 2020. https://en.wikipedia.org/wiki/Taxi_medallion#:~:text=Der%20Preis%20stieg%20stetig.,um%202013%20bei%20über%20241%2C000%2C000.
[x] https://www.wired.com/story/new-york-city-flexes-extending-cap-uber-lyft/
[xi ] Douglas Rushkoff, Team Human, W.W. Norton, New York, 2019.
[xii ] Erklärung von Terry von Bitra, General Manager, Europa, Alibaba Group, Deutschland, Seite 9 dieses hervorragenden Berichts
[xiii] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/competing-in-a-world-of-digital-ecosystems