Die Marketingabteilung von Assurant fungierte eher als taktische Unterstützungsorganisation denn als strategischer Wachstumsmotor. Da es weder einen CMO noch ein klar definiertes Marketingmandat gab, fehlten dem Unternehmen die kundenorientierten Kompetenzen, die erforderlich gewesen wären, um auf den Märkten für Versicherungen und Lifestyle-Absicherungen aggressiver zu konkurrieren.
Vivaldi leitete ein zweijähriges Programm zur Umgestaltung des Marketings, mit dem systematisch verbraucherorientierte Kompetenzen im gesamten Marketingbereich von Assurant aufgebaut wurden. Die Arbeit reichte von einer grundlegenden Kompetenzanalyse über die Gestaltung der Organisationsstruktur bis hin zur Schaffung einer formellen CMO-Position und einer neu strukturierten Marketingorganisation.
Die Marketingfunktion von Assurant wurde von einer Supportfunktion zu einem strategischen Geschäftsmotor umgestaltet. Durch die Schaffung der Position des CMO wurde die strategische Bedeutung des Marketings institutionalisiert – und die neuen Kompetenzen ermöglichten eine effektivere Kundenansprache und Produktpositionierung im gesamten Portfolio.
Assurant arbeitete gemeinsam mit „ Vivaldi “ an einer zweijährigen Marketing-Transformation, durch die das Marketing von einer taktischen Supportfunktion zu einem strategischen Geschäftsmotor ausgebaut wurde. Im Rahmen des Programms wurden unternehmensweit kundenorientierte Kompetenzen aufgebaut, die Marketingfunktion neu strukturiert und schließlich die Position eines CMO (Chief Marketing Officer) geschaffen, wodurch die strategische Bedeutung des Marketings in den Versicherungs- und Lifestyle-Schutz-Märkten von Assurant institutionalisiert wurde.
Assurant ist ein weltweit tätiger Anbieter von Risikomanagementprodukten und -dienstleistungen in den Bereichen Wohnen und Lifestyle mit einem Umsatz von über 10 Milliarden US-Dollar. Das Unternehmen mit Hauptsitz in New York City ist in über 21 Ländern vertreten und schützt weltweit rund 300 Millionen Verbraucher bei dem, was ihnen am wichtigsten ist. Assurant bietet Versicherungen, Garantieleistungen und damit verbundene Dienstleistungen im Rahmen von Partnerschaften mit führenden Finanzinstituten, Einzelhändlern und Mobilfunkanbietern an.
Vivaldi leitete ein zweijähriges Programm, das systematisch kundenorientierte Kompetenzen im gesamten Marketingbereich von Assurant aufbaute und schließlich zur Schaffung einer formellen CMO-Position sowie zur Umstrukturierung der Marketingorganisation führte. Durch diese Umgestaltung wurde das Marketing von einem taktischen Support-Team zu einem strategischen Geschäftsmotor, und Assurant erhielt die erforderlichen Kompetenzen in den Bereichen Kundenbindung und Produktpositionierung, um auf den Märkten für Versicherungen und Lifestyle-Absicherungen aggressiver konkurrieren zu können.
Das Programm begann mit einer grundlegenden Kompetenzanalyse, bei der konkrete Lücken in den Bereichen Forschung, Segmentierung, Markenstrategie und Kampagnenmanagement ermittelt wurden. Anschließend wurde der Ausbau so geplant, dass jede neue Kompetenz erst einsatzbereit war, bevor die nächste hinzugefügt wurde. Die Organisationsgestaltung folgte der Kompetenzentwicklung und ging ihr nicht voraus. Dadurch wurde der häufige Fehler vermieden, die Funktion umzustrukturieren, bevor das neue Betriebsmodell tatsächlich etwas Neues zu verwalten hatte.
Ohne einen CMO verteilen sich Marketingentscheidungen auf die Bereiche Produkt, Vertrieb und Betrieb, was bedeutet, dass kein einzelner Verantwortlicher die Verantwortung für die Kundenbeziehung oder die Markenarchitektur im gesamten Portfolio trägt. Insbesondere in der Versicherungsbranche und im Bereich der Lebensabsicherung, wo Produkte oft über Partner vertrieben werden und der direkte Wiedererkennungswert bei den Verbrauchern gering ist, ist der CMO die einzige Position mit der Befugnis und dem Auftrag, eine Marke aufzubauen, die von den Verbrauchern bevorzugt wird und nicht nur zufällig wahrgenommen wird – was die Voraussetzung dafür ist, den Sprung vom Wettbewerb um Massenprodukte zum Status einer bevorzugten Marke zu schaffen.
Eine unterstützende Funktion erfüllt die Anforderungen, die andere Unternehmensbereiche stellen, während ein strategischer Treiber bestimmt, in welche Märkte das Unternehmen eintritt, welche Segmente es priorisiert und welches Wertversprechen es für diese entwickelt. Diese Unterscheidung zeigt sich in der Budgethoheit, der Berichterstattung an den Vorstand und der Art und Weise, wie die übrigen Mitglieder der Geschäftsleitung die Arbeit des Marketings nutzen – und sie wird in der Regel erst dann wirklich greifbar, wenn die Funktion von einem CMO mit weitreichenden Befugnissen geleitet wird, der nicht nur an der Umsetzung, sondern auch an der Strategiegestaltung beteiligt ist.