Das Verlagsgeschäft von Wolters Kluwer im Gesundheitswesen basierte auf einem statischen Inhaltsmodell – der Erstellung von Nachschlagewerken, die von Fachleuten zwar konsultiert, mit denen sie jedoch nicht interagierten. Die digitale Disruption ermöglichte es neuen Wettbewerbern, dynamischere, kollaborativere und integriertere Wissenserlebnisse anzubieten, die die traditionellen Verlagsmodelle zu überflüssig zu machen drohten.
Vivaldi entwickelte eine Strategie, um das Verlagsmodell von Wolters Kluwer im Gesundheitswesen von einer statischen Bereitstellung von Inhalten in eine dynamische digitale Plattform umzugestalten – damit können Fachkräfte im Gesundheitswesen in integrierten digitalen Arbeitsabläufen zusammenarbeiten, Wissen austauschen und auf Entscheidungshilfen zugreifen, anstatt auf einzelne Nachschlagewerke zurückgreifen zu müssen.
Wolters Kluwer erhielt eine Plattformstrategie, die festlegte, wie das Unternehmen sich vom Verlag zu einem Ökosystem weiterentwickeln sollte – durch die Schaffung eines Geschäftsmodells, das mit der digitalen Transformation des Gesundheitswesens wachsen und gleichzeitig die fundierte redaktionelle Kompetenz des Unternehmens als Wettbewerbsgrundlage nutzen konnte.
Wolters Kluwer beauftragte „ Vivaldi “ damit, sein Verlagsgeschäft im Gesundheitswesen von statischen Nachschlageinhalten hin zu einer integrierten digitalen Plattform für klinische Arbeitsabläufe weiterzuentwickeln. „ Vivaldi “ definierte die Strategie, mit der das Unternehmen den Wandel vom Verlag hin zu einem Ökosystem vollzog, und schuf ein Modell, das die redaktionelle Kompetenz des Unternehmens als Grundlage für Zusammenarbeit, Wissensaustausch und Entscheidungsunterstützung innerhalb der Arbeitsabläufe von Fachkräften im Gesundheitswesen nutzt.
Wolters Kluwer ist ein weltweit tätiges Informationsdienstleistungs- und Softwareunternehmen mit Hauptsitz in Alphen aan den Rijn, Niederlande, einem Umsatz von über 5 Milliarden Euro und Niederlassungen in mehr als 40 Ländern. Der Geschäftsbereich „Health“ von Wolters Kluwer richtet sich an Fachleute aus den Bereichen Gesundheitswesen, Steuer- und Rechnungswesen, Finanzdienstleistungen sowie Recht und zählt zu den weltweit führenden Anbietern von Tools zur Unterstützung klinischer Entscheidungen, medizinischer Nachschlagssoftware und Fachpublikationen im Gesundheitswesen.
Vivaldi definierte die Strategie für die Umstellung des Gesundheitsverlags von Wolters Kluwer von statischen Nachschlagewerken auf eine dynamische Plattform, die die klinische Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung innerhalb professioneller Arbeitsabläufe unterstützt. Diese Arbeit lieferte dem Unternehmen ein Modell, um im Zuge der digitalen Transformation des Gesundheitswesens zu wachsen und gleichzeitig die fundierte redaktionelle Kompetenz des Unternehmens als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.
Die redaktionelle Autorität wurde neu definiert als die Vertrauensbasis, die den klinischen Einsatz rechtfertigt, und anschließend in strukturierte Daten, Workflow-Integrationen und Entscheidungshilfen umgesetzt, auf die sich medizinisches Fachpersonal in seinen alltäglichen Systemen verlassen konnte. Dieser Wandel hat dazu geführt, dass Referenzinhalte sich von etwas, das Ärzte nur gelegentlich zu Rate zogen, zu einem festen Bestandteil ihrer Arbeitsweise entwickelt haben.
Fachkräfte im Gesundheitswesen legen mehr Wert auf Zeitgewinn und Sicherheit als auf Informationen, und Plattformen, die Antworten direkt im Arbeitsablauf liefern, setzen sich gegenüber Nachschlagewerken durch, bei denen Fachkräfte den Arbeitsablauf unterbrechen müssen, um dieselbe Antwort zu finden. Statische Inhaltsmodelle, so maßgeblich sie auch sein mögen, unterliegen der Konkurrenz, die die Lücke zwischen Wissen und Handeln schließt, denn der Wert einer Antwort, die innerhalb von Sekunden direkt im klinischen System bereitgestellt wird, liegt darin, dass
Die Erkenntnis daraus ist, dass redaktionelle Kompetenz ein dauerhafter Wert ist, das Bereitstellungsmodell jedoch nicht. Der Wandel vom Verlag zur Plattform erfordert daher eine Neuausrichtung am Arbeitsablauf des Kunden und nicht am Katalog des Verlags. Unternehmen, die am Katalog festhalten, verlieren tendenziell Marktanteile an Wettbewerber, die sich am Arbeitsablauf orientieren – selbst wenn der Katalog die bessere Informationsquelle ist.