Der legendäre Ruf des Ritz-Carlton für seinen Kundenservice gründete sich auf eine Kultur der individuellen Diskretion und persönlichen Betreuung – doch als die Marke weltweit wuchs, bestand die Herausforderung darin, die Verhaltensweisen im Servicebereich zu kodifizieren und zu systematisieren, ohne dabei die echte Herzlichkeit und Individualität zu verlieren, die das Erlebnis ausmachten.
Vivaldi Führte eine „ Customer Journey “-Analyse aller Servicekontaktpunkte des Ritz-Carlton durch und arbeitete mit der Marke zusammen, um deren Servicephilosophie in reproduzierbare Verhaltensweisen zu übersetzen, die in allen Häusern einheitlich umgesetzt werden können. Dabei wurden kulturelle Werte in strukturierte Servicepraktiken umgesetzt, ohne dabei die menschlichen Aspekte zu mechanisieren.
Die Festschreibung der Servicephilosophie verschaffte dem Ritz-Carlton einen standardisierbaren Rahmen, um sein legendäres Erlebnis in großem Maßstab zu bieten – wodurch die Kundenbindung und die Markenbegeisterung gestärkt wurden, während gleichzeitig die persönliche, auf Eigeninitiative basierende Servicekultur beibehalten wurde, die die Marke so außergewöhnlich machte.
Ritz-Carlton arbeitete mit Vivaldi zusammen, um eine legendäre Servicekultur, die auf individueller Diskretion und persönlicher Zuwendung basiert, in ein Rahmenkonzept zu übertragen, das sich auf mehr als 100 Häuser skalieren lässt, ohne dabei die Wärme zu verlieren, die diese Kultur ausmacht. Vivaldi erfasste die „ Customer Journey “ über alle Servicekontaktpunkte hinweg und fasste die Servicephilosophie in wiederholbare Verhaltensweisen zusammen. Dadurch wurden die Kundenbindung und die Markenbegeisterung gestärkt, während gleichzeitig die persönliche, auf Diskretion basierende Servicekultur erhalten blieb, die Ritz-Carlton so einzigartig macht.
Die Ritz-Carlton Hotel Company ist eine der weltweit bekanntesten Luxus-Hotelmarken und betreibt über 100 Hotels und Resorts in mehr als 30 Ländern. Als hundertprozentige Tochtergesellschaft von Marriott International steht Ritz-Carlton für außergewöhnlichen Kundenservice und hat sich zu einem Maßstab für exzellenten Service in der Luxushotellerie und darüber hinaus entwickelt. Die Servicephilosophie der Marke „Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen“ wird weltweit an Business Schools als Vorbild studiert.
Vivaldi Customer Journey n des Ritz-Carlton wurden analysiert und die Servicephilosophie in standardisierte Verhaltensweisen umgesetzt, die in allen Häusern einheitlich umgesetzt werden konnten, wodurch sowohl die Kundenbindung als auch die Markenbegeisterung gesteigert wurden. Das Rahmenkonzept bewahrte die Diskretion und Herzlichkeit, die den Ritz-Carlton-Service auszeichnen, und bot dem Betrieb gleichzeitig einen strukturierten Ansatz, um diesen Service in großem Maßstab umzusetzen.
Das Team unterschied zwischen den Verhaltensweisen, die für die unvergesslichen Momente sorgen, und den Richtlinien, die den Handlungsspielraum der Mitarbeiter festlegen, wobei es die letzteren festschrieb, während es die ersteren ausdrücklich dem individuellen Ermessen überließ. Genau diese Trennung sorgte dafür, dass das System nicht wie nach einem Drehbuch ablief, denn die festgelegten Richtlinien bildeten lediglich die Grundlage, während die menschliche Ebene frei blieb, um jene Momente zu schaffen, an die sich die Gäste erinnern.
Im Luxussegment ist der Service das Produkt, und Uneinheitlichkeit im Service bedeutet Uneinheitlichkeit im Markenversprechen selbst. Betrachtet man die Festlegung von Standards als reine betriebliche Maßnahme, führt dies in der Regel zu einem einheitlichen, aber leblosen Service; betrachtet man sie hingegen als markenbezogene Maßnahme, bleibt der Fokus auf dem, was die Gäste tatsächlich empfinden – und genau diese Dimension ist es, die Loyalität und Preisaufschlag fördert.
Die Erkenntnis daraus ist, dass Kultur und Kodifizierung keine Gegensätze sind: Das richtige System macht die Kultur übertragbar, indem es festlegt, was standardisiert und was dem Ermessen überlassen werden soll. Unternehmen, die versuchen, eine Dienstleistungskultur allein durch Neueinstellungen und Schulungen zu skalieren, stellen meist fest, dass diese dadurch verwässert wird; Unternehmen, die alles kodifizieren, neigen dazu, den Zauber zu verlieren; die nachhaltige Lösung liegt zwischen diesen beiden Extremen und muss bewusst gestaltet werden.