Die Allianz erkannte, dass die Digitalisierung die Art und Weise, wie Versicherungs- und Finanzdienstleistungsprodukte entdeckt, gekauft und betreut werden, grundlegend verändern würde – es fehlte ihr jedoch ein klares Rahmenkonzept, um zu ermitteln, welche digitalen Wachstumsplattformen Priorität haben sollten und wie die erforderlichen Kompetenzen aufgebaut werden könnten, um auf diesen Plattformen erfolgreich zu sein.
Vivaldi Es wurden Konzept-Camps und Management-Workshops durchgeführt, in denen digitale Wachstumsplattformen identifiziert und auf ihre Eignung für die Kompetenzen und die Marktposition der Allianz unter realistischen Bedingungen getestet wurden. Digitale Dienstleistungskonzepte wurden entwickelt, validiert und in Pilotprojekten erprobt – für die vielversprechendsten Konzepte wurde eine globale Rollout-Strategie erarbeitet.
Ein Pilotprojekt erzielte Konversionsraten, die intern als „beispiellos“ bezeichnet wurden, und bestätigte damit die Strategie der digitalen Plattform. Die Arbeit von „ Vivaldi “ lieferte der Allianz sowohl einen klaren Wachstumsfahrplan als auch die organisatorische Überzeugung, aggressiv in die Bereitstellung digitaler Dienstleistungen zu investieren.
Die Allianz arbeitete mit „ Vivaldi “ zusammen, um ihre digitalen Wachstumsplattformen zu definieren und die erforderliche Kompetenz-Roadmap zu erstellen, die notwendig ist, um auf einem digital umgestalteten Versicherungs- und Finanzdienstleistungsmarkt erfolgreich zu sein. Im Rahmen von Konzept-Camps und Management-Workshops identifizierte, testete und pilotierte „ Vivaldi “ digitale Servicekonzepte, wobei ein Pilotprojekt Konversionsraten erzielte, die intern als beispiellos bezeichnet wurden und der Allianz die Überzeugung gaben, aggressiv in die globale Bereitstellung digitaler Dienstleistungen zu investieren.
Die Allianz SE ist eines der weltweit größten Finanzdienstleistungsunternehmen und bietet über 125 Millionen Kunden in mehr als 70 Ländern Versicherungs- und Vermögensverwaltungsdienstleistungen an. Die Allianz mit Hauptsitz in München, Deutschland, erwirtschaftet einen Jahresumsatz von über 150 Milliarden Euro und verwaltet ein Vermögen von rund 2,5 Billionen Euro. Das Unternehmen zählt durchweg zu den wertvollsten und vertrauenswürdigsten Finanzdienstleistungsmarken der Welt.
Vivaldi führte Konzept-Camps und Management-Workshops durch, in denen digitale Wachstumsplattformen identifiziert und auf Herz und Nieren geprüft wurden, die zu den Fähigkeiten und der Marktposition der Allianz passten. Das Ergebnis dieser Arbeit war ein validiertes Portfolio digitaler Servicekonzepte, eine globale Rollout-Strategie für die vielversprechendsten Projekte sowie ein Pilotprojekt, dessen Konversionsraten intern als beispiellos bezeichnet wurden – was die Allianz in der Überzeugung bestärkte, massiv in die Bereitstellung digitaler Dienstleistungen zu investieren.
Im Rahmen dieses Prozesses wurden die Kandidatenplattformen anhand zweier Kriterien geprüft: zum einen, ob die Allianz auf der Grundlage bestehender Kompetenzen und der Markenakzeptanz eine glaubwürdige Gewinnchance hatte, und zum anderen, ob die Digitalisierung tatsächlich dazu führte, dass Kunden das zugrunde liegende Produkt auf neue Weise entdeckten, kauften oder nutzten. In sogenannten „Concept Camps“ wurden die verbleibenden Kandidaten dann von der Hypothese bis zum validierten Pilotprojekt weiterentwickelt – ein Schritt, den die meisten großen Finanzdienstleister überspringen und der dazu führt, dass sie letztendlich die falschen Plattformen finanzieren.
Versicherungs- und Finanzdienstleistungen sind Branchen, in denen die Kaufentscheidung durch digitale Aggregatoren, Embedded Finance und Direct-to-Consumer-Herausforderer neu definiert wird – allesamt Akteure, die eher als Plattformen denn als Produkte agieren. Ein etabliertes Unternehmen, das mit isolierten digitalen Produkten reagiert, konkurriert nur um einzelne Funktionen und scheitert, während ein etabliertes Unternehmen, das mit einer kohärenten Plattformstrategie reagiert, auf der Ebene konkurrieren kann, auf der die Branche tatsächlich neu gestaltet wird.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet, dass Pilotprojekte das Rückgrat jeder digitalen Wachstumsstrategie bilden: Ohne nachweisbare Ergebnisse aus Pilotprojekten wird kein Versicherungsunternehmen die mehrjährigen Investitionen tätigen, die für die weltweite Einführung digitaler Dienstleistungen erforderlich sind. Die Erfahrungen der Allianz zeigen zudem, dass interne Überzeugung auf Fakten beruht und nicht auf Präsentationsfolien. Deshalb sollten Versicherer ihre Programme zur digitalen Transformation auf schnelle, qualitativ hochwertige Pilotprojekte ausrichten und nicht auf lange Planungszyklen.