建立 "关系财富 "的当今挑战

混合工作模式、快速发展的技术和代际转变正在改变我们工作和工作场所的性质。根据盖洛普的数据，"每三个专业服务人员中就有两个，包括工程师、行政助理、顾问和计算机程序员等角色，他们更愿意做混合型工作"。然而，这些模式有其缺点--根据麦肯锡的报告，超过一半的18至34岁的年轻工人认为心理健康问题损害了他们在远程环境中有效工作的能力。灵活工作的可用性也是影响人们是否留在工作岗位上的因素。

这些转变对组织文化、团队和保留意味着什么？对社会互动有什么影响？新书《社交大脑：成功团体的心理学"，作者Tracey Camilleri、Samantha Rockey和Robin Dunbar探讨了我们的工作生活如何受到我们固有生物学的影响，以及如何更好地利用我们的团队、领导和社会结构。

Vivaldi 采访了牛津大学赛德商学院副研究员、牛津大学战略领导力项目前主任、领导力和组织发展咨询公司Thompson Harrison的联合创始人Tracey Camilleri，讨论了建立功能性团队规模、领导力的挑战以及Z世代不断增长的需求。

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Vivaldi: 您能分享一下这本书的起源，以及它与您管理牛津战略领导力课程的工作有什么关系吗？

特蕾西-卡米莱里：我认识罗宾-邓巴大约有 10 年了，我一直对他的研究很感兴趣。我担任牛津战略领导力课程的主任已有 10 多年，我一直面临的挑战是，如何让一群非常聪明、友好的陌生人在一周内彼此敞开心扉，并建立起一种部落感？我开始尝试，并逐渐意识到，沉浸式体验学习实际上是让人们回去改变他们的工作的原因。我遇到了罗宾，我走进了他的研究室--太神奇了！- 他做了我所有的研究。就在那里，大量的研究都是关于一起行走、同步、创造社会内啡肽和分享经验等事情的价值。我们的另一位合著者萨姆一直在一家大型跨国公司工作，他也在思考同样的问题：如何让一个团体的功能超过其各个部分的总和？如何创造合适的环境？我们聚集在一起，采访了大约 50 位领导者，作为本书的案例研究和故事，讲述如何在从政府部门到体育团队等各种不同的环境中发挥作用。

从大流行病中走出来，人们似乎正在重新思考团队和他们的结构--对于不同的团体功能，是否有最佳的团体规模？

简而言之，是的。一个五人左右的高效小型团队可以以一种同步流的方式快速行动。他们不需要领导者，这样的规模对于危机团队和创意团队来说非常适合。人数少意味着每个人都能保持对方的思维状态（称为心智化），这是一项繁重的认知工作，在人数较多的团队中会变得过于繁重。12 到 15 人的团队规模非常适合决策。如果你需要做出复杂的决策，你需要不同的视角，你需要时间来做出正确的决定，你还需要促进型领导。有太多的领导者没有学习过如何促进、调解、授权、倾听和组织谈话，因此他们浪费了会议室中多样性的价值。

我认为，现在正是公司需要重新思考向未来领导者传授技能的时候。在公众面前演讲、进行出色的演示等广播技能需要退居其次，而更多的是互惠的关系技能。此外，领导者需要将他们在制定财务、数字或全球战略时所表现出的严谨性和应用性带到制定企业的社交战略中来。在这个混合的世界里，人与人之间的联系不仅仅是偶然发生的。

信任、社会资本、可自由支配的努力、友谊，所有这些东西都非常重要，2023年领导力的一部分是创造环境，在其中建立关系财富。

对于初创企业和创业者来说，50 是一个特别有趣的数字。在这个数字上，你才真正开始需要结构化的领导，开始需要分组。一旦到了 150，也就是所谓的 "邓巴数字"，超过这个数字，我们实际上就无法建立真正的关系了（由于我们新皮质的大小、我们所处的时间限制以及信息在系统中移动的方式），领导力就变得更具象征意义。追随者们，由于群体的规模，将他们的希望和恐惧投射到领导者身上，以替代真实的关系。考虑到团队的规模，并将组织视为一系列分形或集群，而不是金字塔或机器，这就要求你以不同的方式思考如何沟通、如何领导，以及如何思考未来。

T书中说，"未来是领导力的领地"--为了使人们能够带领他们的团队走向未来，是否必须发生思维方式的转变？

作为一个人类物种，我们拥有一种独特的智力能力，能够真正居住在多种未来之中。我们有想象力，我们能进行概念性思考--然而，我们组织的许多工作方式实际上不利于我们使用这些技能。我们常常低着头，专注于任务，缺乏时间。我们说，领导力的领域是未来，因此需要那些充满好奇心、能够采用不同方式看待事物的人。我们需要谁在房间里一起思考未来？可能是最初级的编码员，可能是来自其他行业或其他学科的人。召集--召集合适的人，而不是每周开会的千篇一律的人，是领导力另一个被低估的部分。

Tracey Camilleri

是否有办法利用或更好地利用技术？

我认为绝对有。但是硬币的另一面是，如果我运行一个程序，我会尽可能地使它模拟，因为有一些关于人类需要与其他人类走到一起的东西，它的感觉的一面，它的联系的一面，当我们被屏幕调解的时候，就失去了。技术很可能是我们的朋友，但它不能替代友谊、分享幽默或经验。我们中的大多数人几乎有一半的清醒时间在工作，我们需要能够茁壮成长，成为最具有人性的人，而不是追赶机器的步伐。

在心理健康方面，这是一个相当令人震惊的时刻，每年大约有500亿美元被用于工作中的心理健康支持。这些努力大部分都集中在个人身上。早在20世纪50年代，世界卫生组织将福祉定义为 "精神、身体和社会健康"。

人们对福祉的社会方面、孤独感和工作中友谊的重要性关注得并不多，这不仅是为了心理健康，也是为了生产力、业绩、创新和影响。

由于人们花在混合工作上的时间非常多，当人们真正走到一起、面对面的时候，这就需要认真、精心设计和深思熟虑。因此，我们一直在思考并与领导者合作，为他们的组织设计社交战略。

似乎有一种情绪，即在混合情况下，人们可能会觉得他们的工作效率更高，但社会参与度更低--这是真的吗，这有多大的代价？

他们可能会完成更多的任务，花费更少的通勤时间，等等。但问题是，你有可能将未来抵押出去。如果情况不妙，或者需要创新、发展和扩张，你就会发现自己没有可以利用的社会资本和信任银行。你还可能会造成未来的留任和归属问题，因为人们需要亲自聚在一起。我们是有关系的动物。因此，这取决于你是否只是低头完成任务，在家工作可能更有成效。但你们如何在一起连贯思考？如何相互学习？如何建立信任？交朋友？

年轻的工人，Z世代，正在更频繁地更换工作--这与社会方面的事情有什么关系--社会联系的感觉是否更少？是否存在代际差异？

我们正在对 Z 世代--刚刚步入职场的一代--进行研究。我个人认为，雇主和这一代人之间需要重新签订一些心理契约。在 COVID-19 事件中，他们在社会和教育方面受到的冲击尤为严重，而现在，工作的性质正在他们的眼皮底下重新谈判。他们该如何建立工作朋友圈，或者如何通过坐在更有经验的人身边获得偶然的学习机会？另一方面，我最近与一群企业家进行了交谈，我从他们那里得到了一些反馈，他们说，事实上，我们发现很难激励我们最年轻的员工，他们有点 "默默辞职"，他们就在屏幕后面的某个地方，但我们不太知道他们在做什么。我感到非常惊讶。我们需要共同面对这一代人的经历。我很有兴趣向那些在这方面有创造性的组织学习。这一代人也期望得到更多，这一点非常正确。当然，在英国，他们目前并没有得到更多。

特蕾西-卡米莱里是牛津大学赛德商学院的副研究员，牛津大学战略领导力项目的前主任，以及领导力和组织发展咨询公司Thompson Harrison的联合创始人。她是《社交大脑》的共同作者：成功群体的心理学 "的合著者。