Denken

Die Markenstrategie neu erfinden: Das holistische Markenmodell

Marken sind heute wichtiger denn je. Leider ist das Innovationstempo in der Markenführung hinter den technologischen Fortschritten zurückgeblieben, die unser Leben und die Unternehmenslandschaft verändert haben. Wir begegnen dem exponentiellen Wandel mit veralteten, logarithmischen Modellen. Das ist, als würde man ein Messer zu einer Schießerei mitbringen.

Das Holistische Markenmodell korrigiert dieses Ungleichgewicht, indem es einen neuen Rahmen für den Aufbau starker Marken vorstellt, der die Rolle der Marke als Motor für exponentielles Wachstum hervorhebt. Dieses Modell ist keine Ablehnung der bisherigen Wissenschaft, sondern eine natürliche Weiterentwicklung. Es baut auf den grundlegenden Arbeiten von Koryphäen wie Kapferer, Aaker und Keller auf.1 Während diese Titanen das Gerüst für unsere Marketingstrategien lieferten, ist es nun an der Zeit für die nächste wichtige Entwicklung in der Markenstrategie.

Was ist dieses Gerüst? Es ist die Entwicklung der Markenführung als strategische Disziplin, die in dem Zitat zum Ausdruck kommt: Die Markenstrategie ist das Gesicht der Unternehmensstrategie. Abbildung 1 zeigt das klassische Strategiekonzept von Michael Porter aus den 1980er Jahren, das Rad mit der Strategie als Kern und den Unternehmensfunktionen wie Marketing, Innovation oder Personalwesen als Speichen.

Heute wird Markenbildung weitgehend so verstanden, wie in der Abbildung rechts dargestellt. Dieser Wandel wurde durch zwei wichtige Entwicklungen maßgeblich gefördert. Die eine ist das Aufkommen des Konzepts der Markenbewertung von John Murphy in den 1980er Jahren, das den Wert einer Marke in Dollar und Cent ausdrückte und dazu beitrug, Marken als einen Vermögenswert zu erkennen, der proaktiv verwaltet werden muss. Daraus entwickelte sich eine strengere Messung der Marke, die als Markenwert bezeichnet wird.

Die andere Entwicklung war die Strategiearbeit von Gary Hamel und C. K. Prahalad, die in "Competing for the Future" einen Rahmen vorschlugen, der die aktuellen Fähigkeiten mit den zukünftigen Möglichkeiten verknüpfte und einen kohärenten Plan für Wachstum und Innovation sicherstellte. Sie stellten sich neue Vorteile oder Funktionen vor, die den Kunden in der Zukunft angeboten werden sollen, und ermittelten die notwendigen Kompetenzen, um diese Vorteile zu schaffen.

Die 1990er Jahre waren ein produktives Jahrzehnt der Markenentwicklung mit vielen Fortschritten, die von Unternehmen, Wissenschaftlern und Agenturen erzielt wurden. Die bahnbrechenden Modelle von David A. Aaker und Kevin Lane Keller sind zum Leitstern geworden, der Markenstrategen durch die trüben Gewässer der relevanten Marktdifferenzierung und der Kundenbindung führt. Sie haben Rahmenwerke geschaffen, die sich über die Zeit bewährt haben. Doch im gleichen Atemzug, in dem wir diese Modelle für ihren Beitrag in der Vergangenheit verehren, befinden wir uns an einem Scheideweg, an dem wir über den Weg in die Zukunft nachdenken. Das Modell des Markenidentitätssystems (BIS) von Aaker und das Modell der Markenresonanz von Keller sind zwar unverzichtbar, wirken aber wie Kapitel aus einer früheren Zeit, die an die technologiegeprägte Epoche, in der wir heute leben, angepasst werden müssen.

Betrachten wir die Aussicht auf eine Erweiterung der Markenführung, um ihre Relevanz für diese neue Ära zu gewährleisten: Marke als Wertschöpfung. Nicht nur ein Lagerhaus für angesammelte Werte, sondern die Marke als Haupttreiber eines bedeutenden (sogar exponentiellen) neuen Firmen- oder Unternehmenswertes. Dies ist nicht nur ein inkrementeller Schritt auf dem Weg, sondern ein Sprung in eine Dimension, in der Markenidentität, Resonanz und Wert zu einem einzigen Punkt am Horizont konvergieren.

1. Die Identität: Der Grundstein der Markenstrategie

Das Modell beginnt mit der Identität und erinnert an das Markenidentitätssystem von Aaker oder das Markenidentitätsprismenmodell von Kapferer, geht aber darüber hinaus. Im heutigen Zeitalter des technologischen Wandels und des damit verbundenen Hypes und der Hoffnung ist die Identität einer Marke nicht nur ein Spiegelbild ihrer Geschäftsstrategie, sondern ihr eigentliches Wesen, eingebettet in die Kultur, die Fähigkeiten und die Werte des Unternehmens.

Harley Davidson definierte in den 1990er Jahren die gemeinsamen Überzeugungen, Werte und Erfahrungen von Bikern wie Freiheit, einschließlich der persönlichen Freiheit und der Freiheit von Mainstream-Werten und sozialen Strukturen, Patriotismus, das sichtbare Amerikanisch-Sein und Bilder, die von den Outlaw-Bikern einiger berühmter Hollywood-Filme der 1950er Jahre inspiriert sind. Es gibt viele weitere Beispiele für diese identitätsorientierte Perspektive. Man denke nur an Virgin und Ikonoklasmus und seine einzigartige Identität, die sich um jemanden dreht, der mit Humor und Flair die Regeln bricht, der Außenseiter, der bereit ist, das Establishment anzugreifen. Oder Birkenstock mit seiner Essenz rund um echten Geist, Handwerkskunst und kollektive Individualität. Lego definierte ein identitätsbasiertes Spielversprechen rund um die Freude am Bauen und den Stolz auf die Schöpfung.

Dieser identitätsorientierte Ansatz trennt auch das Branding, die Kunst und Wissenschaft der Wahrnehmungssteuerung, von der Markenstrategie, die die langfristige Richtung für die Marke vorgibt. Dabei geht es nicht nur um die Oberfläche, sondern um die Verankerung der Marke auf dem Fundament der Authentizität, der Konsistenz, des Zugehörigkeitsgefühls der Verbraucher, des Engagements der Mitarbeiter, der gemeinsamen Werte und des Verständnisses der Rolle der Marke in der Welt. Natürlich kommt einem sofort Nike in den Sinn, aber es gibt auch andere Marken, die als gute Beispiele dienen.

Liquid Death ist ein Unternehmen und eine Wassermarke, die sich kühn und rebellisch gegen herkömmliche Wassermarken wendet. Sie verbindet Elemente von respektlosem Humor, eine raue und kantige Stimme (#MurderYourThirst) mit der Ästhetik der Gegenkultur und einem authentischen Engagement für Nachhaltigkeit. Der Slogan #DeathToPlastic ist eine direkte Herausforderung an die Abhängigkeit der Wasserindustrie von Plastik und spricht junge Verbraucher an, die konventionelle Normen verachten. Er steht für etwas Größeres als das Produkt.

Es ist nicht notwendig, sich gegen Konventionen zu stellen oder exklusiv zu sein, siehe Glossier. Diese zehn Jahre alte DTC-Marke (Direct-To-Consumer) ist erfolgreich, weil sie über ihre eigene E-Commerce-Plattform direkt mit den Verbrauchern in Kontakt tritt. Sie setzt auf natürliche Schönheit, Inklusivität und Gemeinschaft. Die Produkte sind minimalistisch verpackt. Durch den direkten Zugang zu Daten, der die Produktentwicklung, das Feedback und die Nutzung von nutzergenerierten Inhalten ermöglicht, steht die Marke in direktem Kontakt mit den Verbrauchern. Ihr Marketing spiegelt ihre Identität als Marke mit tiefen, persönlichen und emotionalen Verbindungen wider. Glossier zeigt, wie Authentizität, Gemeinschaft und ein Gefühl für gemeinsame Werte kombiniert werden können, um in relativ kurzer Zeit "Insta-famous" zu werden und eine Marke aufzubauen.

Jenseits der bloßen Anpreisung formen wir aus dem Lehm echter Substanz, indem wir durch Produktdesign, Kundenservice, Marketing und Kommunikation ein kohärentes und positives Kundenerlebnis schaffen, um durch das Erzählen von Geschichten eine emotionale Verbindung herzustellen. Dieses Konzept der Markenbildung steht im Einklang mit der breiteren Marketing-Mix-Perspektive des Marketing-Experten Prof. Philip Kotler.

Aaker und Joachimsthaler erweiterten das taktische und klassische Markenmanagementmodell und schlugen das Modell der Markenführung vor, ein strategisches und proaktives Modell zum Verständnis, Management und zur Nutzung von Marken für Führungskräfte. Es beinhaltet die Definition einer strategischen und langfristigen Vision für die Marke, die Verantwortung nicht nur für ein einzelnes Produkt, sondern für ein ganzes Portfolio und die Konzentration auf das Management der Komplexität einer globalen Organisation mit dem übergeordneten Ziel, Markenwert zu schaffen. Beispiele für ihre Arbeit finden sich bei Allianz, BMW, Deutsche Telekom, Hyundai, IBM, Philips, Siemens und Unilever.

Es hat mehrere wichtige Erweiterungen dieses identitätsorientierten Ansatzes für die Markenstrategie gegeben, von denen einige wichtige sind:

  • Das Modell der kulturellen Markenführung von Douglas Holt. Dieses Modell konzentriert sich auf die kulturelle Bedeutung von Marken. Holt schlägt vor, dass Marken kulturelle Widersprüche erkennen und aufgreifen sollten. Durch die Verwendung von Symbolen, Mythen und Erzählungen zur Vermittlung der Markenbotschaft kann sich eine Marke kontinuierlich an kulturelle Veränderungen anpassen und im Laufe der Zeit relevant bleiben. Holt verweist häufig auf Nike, Marlboro, Starbucks und Ben & Jerry's.
  • Das Markenarchitekturmodell von David Aaker und Erich Joachimsthaler. Dieses Modell ist ein umfassendes Modell für Portfoliostrategie und Markenarchitektur, das Unternehmen helfen soll, ihr Produkt- und Markenportfolio effizient zu organisieren und zu verwalten. In ihrem Buch beschreiben sie mehrere erfolgreiche Anwendungen bei Ralph Lauren und Marriott International.
  • Das Markenerlebnismodell. Zahlreiche Autoren haben Pionierarbeit für einen kundenorientierten Ansatz für Markenerlebnisse geleistet. Jim Joseph, ein Vermarkter in der PR-Welt, Darren Coleman und Martin Lindstrom, Vordenker und Praktiker, und Bernd Schmitt, ein Wissenschaftler an der Columbia University. Lego, Disney oder Absolut Vodka sind gute Beispiele.
  • Die Unternehmensmarke oder das Reputationsmodell. Fombrun und andere konzentrierten sich auf Unternehmensmarken und darauf, wie erfolgreiche Unternehmen einen guten Ruf aufbauen. Die Lego Group, die Mercedes-Benz Group und Rolex sind die Spitzenreiter im Jahr 2024.

2. Resonanz: Die dynamische Symphonie des Engagements

Das Modell wird durch das Resonanzmodell von Keller erweitert, eine dynamische, vierstufige Pyramide, die mit der Frequenz der modernen Verbraucher schwingt. Die Pyramide ist der Eckpfeiler des CBBE-Modells (Customer Based Brand Equity), das einen umfassenden Ansatz für das Markenmanagement und einen strukturierten Weg zum Aufbau und zur Erhaltung starker Marken darstellt.

Dieses Modell, das auf wissenschaftlichen und psychologischen Erkenntnissen darüber beruht, wie sich Marken im Gedächtnis der Verbraucher verankern, bietet eine fließende, von außen nach innen gerichtete Nachfrageperspektive im Vergleich zu der relativ statischen, von innen nach außen gerichteten Angebotsperspektive des identitätsorientierten Ansatzes, der die sich entwickelnden Landschaften unserer heutigen Welt widerspiegelt.

Hier wird die Markenstrategie zu einer Zweibahnstraße, zu einem Dialog zwischen Marke und Verbraucher, orchestriert durch die Symphonie des Engagements, die unser heutiges Leben bestimmt. Die sozialen Medien sind nur ein Beispiel für die Einbindung der Verbraucher; ihre Auswirkungen wurden als soziale Währung konzipiert. Das CBBE-Modell umfasst diese und viele andere der neueren Formen des Engagements mit den Verbrauchern. Große Marken wie American Express, Disney, Ford, Miller Brewing Company, Procter & Gamble und Samsung haben dieses Modell übernommen.

Das Markenresonanzmodell ist nur ein Teil eines größeren strategischen Markenmanagementrahmens, der auch die Positionierung und die Markenwertkette umfasst. Der Positionierungsrahmen von Keller baut auf den Grundlagen einer größeren Gemeinschaft von Wissenschaftlern und Praktikern auf und entwickelt dieses wichtige strategische Instrument auf bedeutende Weise weiter (z. B. Kotler und Keller). Die Markenwertkette ist ein Ursache-Wirkungs-Modell dafür, wie sich Marketinginvestitionen auf die Einstellung der Kunden, die Marktleistung und den Unternehmens- oder Shareholder Value auswirken. Es gibt eine beträchtliche Menge an empirischer Forschung, die Keller zusammen mit dem Co-Autor Don Lehmann in der wissenschaftlichen Gemeinschaft angeregt hat. Diese Forschung zeigt, dass Marken und Markenaktionen eine wichtige Quelle für den Unternehmens- und Finanzwert sind.

Das Keller-Modell ist aus mehreren Gründen von großem Wert:

  • Messung der Marketingleistung: Über das Markenmanagement hinaus haben Kellers Rahmenwerke die Messstandards für die Marketingleistung von Organisationen wie dem Marketing Accountability Standards Board (MASB) und führende Praktiken von Forschungsinstituten wie Kantar und BAV beeinflusst, die sich auf die Auswirkungen von Marketingaktivitäten auf den Umsatz, den Markenwert und die Kundentreue konzentrieren.
  • Forschung und Praxis zur Marketingeffektivität: Kellers Arbeit hat umfangreiche Forschungen und Praktiken zur Marketingeffektivität angeregt, insbesondere zu den kurz- und langfristigen Auswirkungen von Marketingaktivitäten auf den Markenwert und die Unternehmensleistung. Forscher und Wissenschaftler, allen voran Koen Pauwels, und Praktiker wie Peter Field, Les Binet und der Kolumnist und Akademiker Mark Ritson haben Instrumente, Methoden und dynamische Modelle entwickelt, die akademische Arbeiten und große Studien integrieren und ein einheitliches Verständnis des strategischen Markenmanagements auf der Grundlage von Kellers kundenbasiertem Markenwertmodell (Customer-Based Brand Equity, CBBE) schaffen. Pauwels und seine Mitautoren haben ein neues und dynamisches Modell für das Markenengagement eingeführt, das sogenannte Nested Adaptive Cycles (NAC) Framework.
  • Ermutigung zu neuen Ansätzen für den Markenaufbau: Kellers Arbeit hat auch alternative Ansätze zum Markenaufbau angeregt, die im Gegensatz zu den etablierten Theorien und Praktiken stehen. Einige davon sind der H2H-Markenansatz von Philip Kotler und Waldemar Pfoertsch, die für einen stärker auf den Menschen ausgerichteten Ansatz plädieren. JP Kuehlwein und Wolfgang Schaefer konzentrieren sich auf die Erhöhung der Marke und stellen ein Prestige-Marketing-Modell vor. Ein weiteres Beispiel sind die von der Marketingwissenschaft inspirierten Prinzipien der Umsatzsteigerung von Sharp und Romaniuk. Sie plädieren für Unverwechselbarkeit (sie betonen erneut greifbare Markenelemente wie Tony der Tiger oder die Tiffany-Farben) gegenüber Differenzierung (immaterielle Markenelemente wie Gefühle, Emotionen und Gedanken), für große Reichweite gegenüber Zielgruppenorientierung und Segmentierung und für funktionale Innovation gegenüber emotionaler Bindung und Loyalität. Diese Grundsätze geben Aufschluss über das Umsatzwachstum, wenn Marken auf einigen der Stufen des Markenresonanzmodells von Keller eine beträchtliche Stärke oder einen Markenwert erreicht haben, wie z. B. die mentale Verfügbarkeit, d. h. die Wahrscheinlichkeit, dass eine Marke oder ein Produkt im Gedächtnis bleibt, oder die bekannten 4P des Marketings, wie z. B. die physische Verfügbarkeit, d. h. wie leicht ein Verbraucher eine Marke finden und kaufen kann, was sich auf den Zugang zu verschiedenen Vertriebskanälen bezieht.

Es ist nicht überraschend, dass Kellers ursprünglicher Artikel über Marken, "A Model of Brand Equity", der am häufigsten zitierte Marketingartikel aller Zeiten ist. Diese bahnbrechende Arbeit, die 1993 im Journal of Marketing veröffentlicht wurde, hat das Fachgebiet maßgeblich beeinflusst. Ähnlich wie die Arbeit von Aaker und Joachimsthaler bietet Keller einen umfassenden Rahmen für die Markenplanung, um die Marke im Laufe der Zeit zu verwalten.

Am wertvollsten ist jedoch, dass Keller viele der neuen modernen Ansichten über Markenbildung und Marketing integriert hat. Seine dynamischen Rahmenwerke und Modelle sind umfassend und integrativ und bauen auf dem enormen Bestand an wissenschaftlicher Forschung und der umfangreichen Arbeit von Praktikern auf.

3. Wert: Die Alchemie der unternehmerischen Reinvention

Die dritte Säule des holistischen Markenmodells ist der Wert - einetransformative Perspektive, die Marken als Katalysator für systemische reinvention und exponentielles Wachstum positioniert. Einst als immaterielle Vermögenswerte betrachtet, die die Wahrnehmung der Verbraucher beeinflussen, haben sich Marken zu mächtigen Multiplikatoren entwickelt, die jede Komponente des Geschäftsmodells eines Unternehmens, das Ökosystem und sogar ganze Kategorien verstärken. Dieser Wandel definiert das Branding neu und verwandelt es von einer traditionellen Rolle in einen Motor für nachhaltige Wertschöpfung, Innovation und strategische reinvention.

Ausweitung der Rolle der Marke

In diesem neuen Paradigma sind Marken nicht mehr auf immateriellen Goodwill beschränkt, sondern werden zu zentralen Kräften, die in Ökosysteme eingebettet sind und über Unternehmen und Netzwerke hinweg Werte schaffen. In der Vergangenheit wurde die Wirkung von Marken durch kurzfristige, weiche Messgrößen wie Follower, Klicks und Impressionen gemessen - Messgrößen, die den unmittelbaren Erfolg gegenüber der langfristigen Wirkung in den Vordergrund stellen. Heute jedoch verlagert sich der Schwerpunkt auf die langfristige Wertschöpfung, indem Branding mit den Leistungskennzahlen von Unternehmen wie dem diskontierten Cashflow in Einklang gebracht wird, der Teil der Unternehmensbewertungstheorie ist, dem De-facto-Standard für CEOs, CFOs und Investoren.

Durch diese Neuausrichtung wird die Rolle der Marke zu einem strategischen Imperativ. Untersuchungen unterstreichen ihre transformative Kraft: Marken haben einen dreifachen Einfluss auf die Preisrealisierung (Kantar), und die Kreativität der Werbung hat einen zehnfachen Einfluss auf den Preis im Vergleich zu einem einfachen Einfluss auf das Volumen. Die traditionellen Wachstumsmetriken - Marktdurchdringung, Marktanteil und Umsatz - berücksichtigen jedoch nicht den systemischen Wert, den Markenwert und Kreativität schaffen. Modernes Branding schafft Wert nicht durch isolierte Eindrücke, von denen behauptet wird, dass sie mit Verkäufen oder Transaktionen korrelieren, sondern durch die Orchestrierung von Interaktionen, die Förderung von Loyalität und die Förderung von Unternehmensumwandlung und -wert.

1. Ein neuer Weg zur Wertschöpfung

Der traditionelle Ansatz der Markenwertschöpfung, der auf Massenmedien und Einheitsstrategien basierte, ist inzwischen überholt. Dieses historische Modell folgte einem linearen Pfad - Marketinginvestitionen (z. B. Werbung, Produktinnovation) führten zu Markeneindrücken (Bekanntheit und Vertrauen), die das Verbraucherverhalten und letztlich die Unternehmensleistung beeinflussten. Dies ist zwar auch heute noch relevant, aber der technologische Fortschritt, der Aufstieg von sozialen Medien, Suchmaschinen, programmatischer Werbung und künstlicher Intelligenz hat ein kundenzentriertes Modell ermöglicht, das sehr zielgerichtet, datengesteuert und demokratisiert ist. Kleinere Unternehmen und Influencer konkurrieren nun mit etablierten Konzernen, während Plattformen Markengemeinschaften und Fürsprache fördern. Diese Entwicklung macht Verbraucher zu loyalen Botschaftern, die die Reichweite und Relevanz der Marke erhöhen.

Doch auch dieses Modell steht vor Herausforderungen. Jüngste Studien zeigen, dass nur 1 % der Kampagnen außergewöhnliche Ergebnisse erzielen, während die Mehrheit mittelmäßige Ergebnisse liefert.

Um heute und in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen Marken ein neues Modell des kontinuierlichen Engagements, einen neuen Weg zur Wertschöpfungbeschreiten - einen Weg,der auf Daten, Analysen und kollaborativem Austausch oder Interaktionen beruht (Abbildung 3). Dieser Ansatz führt zu Netzwerkeffekten, bei denen der Wert einer Marke oder Plattform steigt, je mehr Teilnehmer sich beteiligen, zu viralen Effekten, bei denen sich Inhalte organisch verbreiten und das Engagement verstärken, und zu Lerneffekten, bei denen Erkenntnisse aus Interaktionen zu kontinuierlichen Verbesserungen und Innovationen führen.

Marken wie Uber, Airbnb und Amazon stehen beispielhaft für diesen neuen Weg und die Veränderung der Art und Weise, wie Marken aufgebaut werden und Werte schaffen. Das Versprechen von Airbnb, "überall dazuzugehören", wird durch Millionen von Interaktionen zwischen Gastgebern und Reisenden zum Leben erweckt, wodurch Vertrauen aufgebaut und der gemeinschaftsorientierte Ethos gestärkt wird. In ähnlicher Weise integrieren Amazons Mediennetzwerke für den Einzelhandel Werbung mit E-Commerce und schaffen so neue Wertströme bei gleichzeitiger Verbesserung der Personalisierung und Relevanz.

2. Marken als Multiplikatoren für das Ökosystem

Im neuen Paradigma beschränken sich Marken nicht auf die Interaktion mit den Verbrauchern, sondern wirken als Wertmultiplikatoren in ganzen Ökosystemen. Der Einfluss einer Marke erstreckt sich nun auch auf Zulieferer, Partner und Stakeholder und steigert die Leistung auf jeder Ebene. So sorgt beispielsweise der Markenwert von Nike für erstklassige Lieferantenbeziehungen, die eine konstante Nachfrage und Rentabilität gewährleisten, und der gute Ruf von Nvidia stärkt die Fähigkeit des Unternehmens, sich langfristige Verträge auf dem B2B-Markt zu sichern.

Dies entspricht dem Modell der umgekehrten Firma von Van Alstyne und Parker, bei dem sich die Wertschöpfung von der internen Kontrolle zur externen Orchestrierung verlagert. Marken wie Apple und Amazon veranschaulichen, wie die Orchestrierung von Vertrauen, Loyalität und Differenzierung innerhalb eines Ökosystems dauerhafte Wettbewerbsvorteile schafft.

3. Ein zukunftsorientierter Ansatz für die Markenbildung

Diese Säule unterstreicht auch die Bedeutung eines zukunftsorientierten Denkens - eineproaktive, langfristige Perspektive, die zukünftige Bedürfnisse vorwegnimmt, anstatt auf aktuelle Trends zu reagieren. Indem sie sich Szenarien für das tägliche Leben der Verbraucher 3-5 Jahre im Voraus ausmalen, können Marken aufkommende Chancen, neue Wettbewerber oder neue Verbraucher erkennen, neue Strategien entwickeln und ihre Rolle im Leben der Verbraucher neu definieren.

Future-back steht im Gegensatz zum traditionellen Zukunftsansatz, der sich auf stabile Bedürfnislagen konzentriert, die sich entlang einer Reihe von Trends entwickeln. L'Oréal beispielsweise integriert diesen traditionellen Ansatz durch seine KI-gestützte Plattform Beauty Genius. Heute kombiniert L'Oréal personalisierte Empfehlungen mit Echtzeit-Dateneinblicken, um auf aktuelle Hautpflegebedürfnisse einzugehen. Was in der strategischen Ausrichtung fehlt, sind potenzielle künftige Bedürfnisse, die heute noch zu klein sind oder noch in den Kinderschuhen stecken, aber große künftige Herausforderungen darstellen.

4. Neukonzeption des Geschäfts und Monetarisierung

In einem zukunftsorientierten Rahmen verlagert sich das Branding von der Vermarktung von Produkten an Verbraucher auf die Vermarktung von Situationen, Lebensstilen und Arbeitsabläufen. Xiaomi zum Beispiel hat eine starke Expertise in der Unterhaltungselektronik und bietet eine Reihe von Smart-Home-Produkten an. Im Jahr 2024 vergrößerte Xiaomi sein Geschäft exponentiell, indem es in den Markt für Elektroautos einstieg und seine Plattform-Markenidentität nutzte, um in nur neun Monaten 130.000 Fahrzeuge zu produzieren. Aus Markensicht integriert Xiaomi seine Elektroautos mit seinen Smart-Home-Produkten und hilft so bei der Verwaltung oder Fernsteuerung des Hauses. Dadurch wird das Wertversprechen von Xiaomi als Technologieanbieter für Verbraucher, die einen vernetzten Lebensstil pflegen, erheblich verändert und verbessert.

Indem sie sich an den sich entwickelnden Lebensstilen und Herausforderungen orientieren, können Marken neue Formen der Monetarisierung der Wertschöpfung entwickeln, zum Beispiel durch die Monetarisierung von Ergebnissen anstelle von Produkten. Xiaomi könnte zum Beispiel für Energieeinsparungen im Haushalt bezahlt werden, was die reinvention des Unternehmens weiter vorantreiben würde.

Die Rolle der Marken bei der Reinvention

Die dritte Säule des ganzheitlichen Markenmodells definiert die Markenführung neu als Motor für eine systemische reinvention und nicht nur als Instrument zur Wahrnehmungssteuerung. Durch die Integration einer langfristigen Vision, der Zusammenarbeit mit dem Ökosystem und zukunftsorientiertem Denken werden Marken zu transformativen Kräften, die in der Lage sind, Werte für ganze Netzwerke zu schaffen. Dies ist die Alchemie der unternehmerischen reinvention: sich die Zukunft vorstellen, den Wandel orchestrieren und Branchen zu nachhaltigem, exponentiellem Wachstum führen.

Es gibt immer mehr Anzeichen dafür, dass sich diese neue Sichtweise durchsetzt:

  • Verschiebung von markenzentrierten zu kundenzentrierten Aktivitäten: Es gibt eine klare Tendenz, zu verstehen, wie eine Marke das Verhalten der Kunden während ihrer gesamten Erfahrung beeinflusst, von der Nutzung bis zu den Aktivitäten rund um die Customer Journey. In der Vergangenheit konzentrierte sich die Markenstrategie stark auf den oberen Teil des Kauftrichters. Heute reicht die Rolle der Marke viel tiefer. Innovationsteams konzentrieren sich jetzt auf die gesamte Customer Journey, nicht nur auf Segmente oder Personas, und suchen nach Möglichkeiten zur Entwicklung neuer Konzepte. Marken sind zu einem zentralen Faktor bei der Orchestrierung des Kundenerlebnisses geworden, was wiederum den Kundenwert steigert, einen der wichtigsten Faktoren für den Unternehmenswert.
  • Der neue Markenvertrag für Verbraucher. Mehr denn je verlangen die Verbraucher einen fairen Gegenwert, wenn sie mit Marken in Kontakt treten oder sie kaufen. Vor Jahren ging es bei diesem Austausch um den Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Starke Marken konnten einen Preisaufschlag verlangen. Um das Jahr 2000 änderte sich dies, als Salesforce seine Software auf Abonnementbasis anbot und die Kunden aufforderte, für den Zugang zu zahlen, und zwar pro Platz, ähnlich dem Preismodell von Netflix beim Streaming. Heute, mit dem Aufkommen der künstlichen Intelligenz und der Konzentration auf die Lösung von Problemen oder Herausforderungen der Verbraucher und der Vermarktung von Situationen, anstatt sich an die Verbraucher selbst zu wenden, entstehen neue Formen des Werteaustauschs. Anstatt für den Zugang zu bezahlen, zahlen die Verbraucher nur für die geleistete Arbeit oder den erzielten Erfolg. Stellen Sie sich vor, L'Oreal würde für die erfolgreiche Lösung der dermatologischen Probleme eines Teenagers Geld verlangen. Zapier automatisiert Aufgaben und Arbeitsabläufe für mehr als 2 Millionen Kunden und berechnet diese auf der Grundlage der automatisierten Aufgaben. Diese neuen Geschäftsmodelle verändern den fairen Wertaustausch und die Wahrnehmung der Verbraucher und wirken sich gleichzeitig erheblich auf die Unternehmensbewertung und die Rolle der Marke aus.
  • Verschiebung der Branding-Verantwortlichkeiten über den CMO hinaus: Es gibt auch eine spürbare Umverteilung der Branding-Verantwortlichkeiten in den Unternehmen. Einige Unternehmen, wie UPS, haben sogar die Rolle des Chief Marketing Officer (CMO) durch strategischere Positionen wie Chief Growth Officer, Chief Experience Officer, Chief Data and Technology Officer oder Chief Customer Officer ersetzt. In anderen Fällen hat sich die Rolle des CMO weiterentwickelt, wie z. B. bei Coca-Cola, wo erweiterte Verantwortlichkeiten und neue Fähigkeiten erforderlich sind, um in einer datengesteuerten Ära erfolgreich zu sein und die Kundenbindung und die Geschäftsergebnisse zu verbessern.

Ein dynamischer Prozess: Marke als Aktion

Das Paradigma hat sich von statischen Markendefinitionen hin zu einem dynamischen Prozess verschoben. Jetzt ist die Markenstrategie eine fortlaufende Erzählung, die durch Daten, Analysen und Technologie wie ein Tango in zwei Schritten vorangetrieben wird, mit häufigen Interaktionen, die Bedeutung schaffen (oft einfach als "schnell und tun" bezeichnet) und Wahrnehmungen durch Eindrücke (langsam und denken). Dieser Ansatz bietet einen Mehrwert durch Lernen, Viralität und Netzwerkeffekte, wenn die Interaktionen von der Technologie erfasst werden, und zieht Verbraucher und andere Stakeholder effektiv an die Marke heran.

Dies verändert die Rolle der Marke von einem bloßen Mittel, das beim Kauf leicht in den Sinn kommt, zu einem Beschleuniger oder Multiplikator des Unternehmenswertes. Es handelt sich um eine ganzheitliche Reise, die den Kunden vom ersten bis zum letzten Touchpoint und darüber hinaus in die täglichen Routinen, Arbeitsabläufe oder Lebensgewohnheiten führt und einen enormen Wert für eine sorgfältig gemessene und optimierte Geschäfts- und Unternehmensbewertung liefert. Und der Wert ist enorm. Bei einer Marktkapitalisierung von 3 Billionen Dollar für Apple hat eine umfassende Analyse jahrzehntelanger empirischer Studien von Srinivasan und Hanssens ergeben, dass der Markeneffekt 0,33 beträgt. Das bedeutet, dass Apple für jede 1 %ige Steigerung der Markenstärke seine Marktkapitalisierung oder seinen Unternehmenswert um etwa 10 Milliarden Dollar erhöht.

In dieser neuen Ära ist unser ganzheitliches Markenmodell nicht nur ein theoretisches Konstrukt, eine Rechtfertigung für die neueste Spray- und Pray-Kampagne oder ein romantischer Traum von hoffnungsvoller Wertschöpfung durch H2 oder H3-Innovationen, sondern ein praktisches Instrumentarium für die Navigation im komplexen Zusammenspiel von Identität, Resonanz und Wertschöpfung. Es bietet einen Entwurf für Marken, die nicht nur ihre Rolle in der Welt erklären, sondern auch danach handeln und so ein wertvolles Vermächtnis schaffen, das in den Annalen der Zeit nachhallt.

Wenn wir in diese neue Ära eintreten, sollten wir das ganzheitliche Markenmodell als unseren Kompass betrachten, der uns durch die unerforschten Gebiete an der erstaunlichen Grenze der heutigen neuen Technologien führt. Darin liegt der Weg, um im Zeitalter der Automatisierung, Augmentation und KI nicht nur zu überleben, sondern zu gedeihen. Hier hat jede Marke das Potenzial, zu einem Leuchtturm nicht-linearer oder sogar exponentieller Wertschöpfung in einer Welt zu werden, die nach Bedeutung und Verbindung hungert.