British Airways se enfrentaba a una competencia cada vez más intensa en los segmentos de viaje aéreo de lujo, tanto por parte de las aerolíneas tradicionales como de los nuevos operadores de lujo. La diferenciación tradicional en el servicio se estaba desvaneciendo, y la aerolínea necesitaba una estrategia clara para diferenciarse en un mercado en el que la mercantilización del producto se estaba acelerando, especialmente en las cabinas de lujo de los vuelos de larga distancia.
Vivaldi Se llevó a cabo un estudio exhaustivo sobre los viajeros de lujo y un análisis del panorama competitivo, en el que se definieron las expectativas de Customer Journey y se identificaron los «espacios en blanco» en materia de experiencias que podrían marcar una diferencia significativa con respecto a la competencia. El proyecto permitió desarrollar una propuesta de valor diferenciada para los segmentos de lujo, en consonancia con las capacidades operativas y las limitaciones comerciales.
British Airways recibió una estrategia de posicionamiento premium claramente definida y basada en el conocimiento del cliente, que incluía un marco para priorizar las inversiones en la experiencia del cliente y las comunicaciones que refuerzan la diferenciación. La estrategia proporcionó a la aerolínea una orientación clara para alinear el producto, el servicio y el « marketing » en torno a un discurso premium coherente.
British Airways contrató a Vivaldi para diferenciar la marca en el sector de los viajes aéreos de lujo, en un contexto en el que tanto las aerolíneas tradicionales como las emergentes estaban difuminando las diferencias tradicionales en el servicio. Vivaldi analizó las expectativas de Customer Journey y el posicionamiento de la competencia para identificar «espacios en blanco» en la experiencia del cliente, lo que dio como resultado una estrategia de posicionamiento de lujo y un marco de priorización de inversiones que alineaba el producto, el servicio y marketing en torno a una narrativa coherente de lujo.
British Airways es la aerolínea de bandera del Reino Unido y una de las marcas de aviación de lujo más reconocidas del mundo. Filial de International Airlines Group (IAG), British Airways opera más de 280 aviones que vuelan a más de 200 destinos repartidos por 70 países. Con sede en el aeropuerto de Londres-Heathrow, British Airways atiende a aproximadamente 45 millones de pasajeros al año y figura constantemente entre las aerolíneas más prestigiosas del mundo.
Vivaldi logró un posicionamiento de gama alta basado en el conocimiento del cliente, con un marco para priorizar las inversiones en la experiencia y las comunicaciones que refuerzan la diferenciación. La estrategia proporcionó a British Airways una orientación clara para alinear el producto, el servicio y el marketing en torno a un único discurso de gama alta, en un momento en el que la diferenciación frente a la competencia se estaba debilitando.
El equipo comparó las expectativas de Customer Journey con lo que cada uno de los principales competidores ofrecía realmente en las cabinas premium, identificando los momentos en los que no se cumplían las expectativas de los clientes y en los que British Airways tenía un margen de actuación claro. Esas brechas se convirtieron en la base del marco de inversión, garantizando que el gasto se destinara a los puntos de contacto en los que el viajero pudiera percibir realmente la diferenciación.
Los elementos tangibles —asientos, cabinas, salas VIP— son similares en las principales compañías aéreas, ya que los proveedores y el lenguaje de diseño son, en gran medida, comunes. Esto deja a los elementos intangibles —los puntos de contacto del servicio, la experiencia en tierra y el reconocimiento de la fidelidad— como el único ámbito sostenible para la diferenciación, y las aerolíneas que triunfan en el segmento premium son aquellas que establecen una jerarquía clara de qué momentos intangibles son más importantes para su segmento objetivo.
La lección es que, cuando los actores del sector se centran en el producto en sí, el argumento de la gama alta debe basarse en la experiencia del servicio, y ese argumento necesita un marco de prioridades para sobrevivir a los ciclos presupuestarios. Sin él, la inversión en la gama alta tiende a dispersarse en todos los puntos de contacto, lo que genera una satisfacción incremental en todas partes, pero ninguna diferenciación significativa en ninguna.