Construir una mentalidad de reinvención empresarial

Con 2023 en el horizonte, muchas marcas y empresas buscan definir nuevos caminos.

Un primer paso adelante puede ser la generación de ideas, y anteriormente hablamos con Jeremy Utley sobre la práctica y el valor de generar ideas.

En esta entrevista, Cerrone Lundy, Director de Vivaldi, explica cómo se ponen en práctica las ideas valiosas, la importancia de las verdaderas sesiones de ideación y el cambio de mentalidad que debe producirse para que las empresas se preparen para el futuro.

Una de las claves se encuentra en la aplicación de un modelo que el director general de Vivaldi , Erich Joachimsthaler, denomina modelo de "campo de interacción". Como explica Joachimsthaler, las empresas de campo de interacción "generan, facilitan y se benefician de las interacciones y los intercambios de datos entre múltiples personas y grupos". Siga leyendo por qué este es el modelo empresarial del futuro.

A la hora de generar ideas, ¿cómo distingue entre una "sesión de ideación" y una "tormenta de ideas"?

En mi opinión, "tormenta de ideas" es una de esas palabras que se utilizan tan a la ligera y con tanta frecuencia que ha perdido su significado. No hay estímulo, ni funciones, ni resultados, ni objetivos claros, ni ejercicios y actividades claros. Una sesión de ideación es muy diferente porque tiene la estructura necesaria para generar ideas útiles. Eso es fundamental.

Usted ha dicho que para que algo sea una idea real tiene que pasar la prueba del "papel arrugado", ¿podría explicarnos en qué consiste esa prueba?

La prueba del papel arrugado consiste básicamente en tomar lo que crees que es una idea, escribirla en un trozo de papel y preguntarte: si pudieras arrugar ese trozo de papel y tirarlo por la ventana, ¿podría un transeúnte recogerlo, alisarlo y ejecutar tu idea con una fidelidad del 95-99%? Y si un transeúnte cualquiera no pudiera hacerlo, entonces tenemos una idea inicial. Todavía no es una idea real. Es sólo el atisbo de una idea. Sólo cuando se llega a un nivel específico de claridad en torno a algo, sería lo que yo considero una idea. Ahora ha entrado en un espacio donde es ejecutable de una manera que es fiel a la esencia y el deseo del creador de la idea, o los equipos de personas que crearon esa idea.

Una vez generadas las ideas, ¿cómo saber cuáles seguir?

Hay algo de arte y algo de ciencia en ello. La ciencia es que, a menudo, hay parámetros para determinar qué tipo de ideas pueden avanzar. No hay que descartar necesariamente las ideas cuando se están generando, porque eso cambia la energía de la sala. Una vez que se han generado muchas ideas, a menudo hay que volver a los parámetros con los que se empezó y preguntarse si se ajustan a lo que nuestro cliente puede hacer. ¿Son demasiado fantasiosas para llevarlas a cabo? ¿Tiene realmente potencial para generar ingresos? Sean cuales sean esos parámetros.

Además, tiene algo de arte. A veces tienes "ideas de fregadero de cocina", y se nota que es una amalgama de cosas, pero no hay un enfoque de la idea. Es como un tenedor que también te cepilla el pelo y puedes usarlo con tu perro y también capta mensajes de antena del espacio. Es cierto, es una idea y probablemente puedas escribirla para pasar la prueba del papel arrugado, pero no es una gran idea y no tiene enfoque. No resuelve un problema concreto y puede que simplemente no tenga sentido.

En Vivaldi hemos hablado mucho de reinvención: ¿en qué momento deben pensar las empresas en reinventarse?

Creo que las organizaciones deberían preguntarse siempre qué se puede cambiar, qué se puede reinventar. Está el núcleo de la organización, la esencia de la marca, la razón de ser de la organización, y eso debería ser bastante estable, pero los mercados, la tecnología y los deseos de los consumidores cambian tanto que es necesario estar siempre en este papel de avanzar y no dormirse en los laureles. Cuando las organizaciones llegan a un punto en el que se sienten tan cómodas que no son capaces de mirarse a sí mismas, es cuando se ven perturbadas. Siempre hay que mirar lo que se está haciendo y ser introspectivo a la vez que se presta atención a lo que ocurre alrededor. De lo contrario, estás destinado a convertirte en un fósil. Una víctima de las circunstancias.

En algunos de los proyectos en los que trabaja en Vivaldi, no se limita a generar o presentar ideas, sino que construye productos y sistemas. Sabiendo que va a construir algo, ¿cómo afecta eso a su enfoque de la fase de generación de ideas o de concepción?

No debería. Si eres un innovador y un estratega y se te ocurre una idea en plan "espero no tener que hacer esto nunca", probablemente no sea una gran idea. Puede ser difícil, por supuesto, y puede implicar potencialmente algo que no está en su conjunto de habilidades, pero siempre se debe pensar, "¿cómo voy a ejecutar esta cosa?" Aunque la respuesta sea: "Buscaría a alguien experto en x y y z". Si no tienes esa convicción de poner tu piel en el juego, entonces es fácil llegar con ideas locas y esperar que alguien más lo descubra, o rezar a los dioses de la innovación para que la solución caiga del cielo. No se espera que domines todas las categorías, pero deberías tener alguna perspectiva al respecto e, idealmente, algo de pasión.

Algunos de los sistemas que se están construyendo son lo que Vivaldi llama "campos de interacción". ¿Cómo puede saber una empresa que podría beneficiarse de formar parte de un campo de interacción?

Los campos de interacción van a ser los modelos empresariales del futuro y hay muy pocas organizaciones que no se beneficiarían de formar, conectar o integrarse en un campo de interacción más amplio. La noción que hay detrás de ellos es que se genera valor para todos los participantes. No hace falta ser necesariamente el núcleo, el generador, de un campo de interacción, pero entender dónde encaja su organización y qué campos de interacción hay ahí fuera para generar valor para su organización y los participantes de su organización.

Creo que es muy difícil para la gente dejar de pensar en el modelo de canalización o en el modelo de plataforma. Muchas organizaciones, incluso de consultoría, siguen siendo esencialmente organizaciones de canalización y hay un cambio en la forma de pensar sobre los negocios, e incluso en la forma de hablar de las empresas, que debe producirse para adoptar realmente esta idea de cooperación frente a la competencia.

Es un cambio de mentalidad si has seguido un camino durante mucho tiempo.

Incluso más allá de eso, existe esta sensación de mentalidad de escasez frente a la mentalidad de abundancia. Gran parte de nuestra sociedad se basa en una mentalidad de escasez, o en robar parte en lugar de encontrar maneras de hacer crecer el pastel. La mentalidad de escasez es a menudo un asesino de ideas, el sentido de "no podemos hacer eso" o "estamos limitados por esto", frente a una mentalidad de abundancia de decir, "¿qué pasaría si hiciéramos esto? Eso es inherente a una mentalidad de abundancia e inherente a ser capaz de generar nuevas ideas creativas realmente interesantes. Si estás bloqueado por la sensación de escasez, por la sensación de lo que no puedes hacer, entonces se te van a ocurrir las mismas ideas que a todo el mundo se le han ocurrido desde el principio de los tiempos.

Cerrone Lundy es Director en Vivaldi. Trabaja con organizaciones para comprender mejor las necesidades de sus clientes y crear productos, servicios, experiencias y mucho más.