Wie „ Vivaldi “ die Unternehmensmarke von Thomson aufgebaut hat, um dessen Wandel zu einem weltweit führenden Anbieter digitaler Informationsdienste zu unterstützen

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Die Herausforderung

Thomson durchlief einen der komplexesten Wandelsprozesse seiner Geschichte – den Übergang von traditionellen, auf Print basierenden Geschäftsbereichen hin zu einem integrierten Anbieter digitaler Informationen. Trotz starker Produkt- und Geschäftsmarken war die Unternehmensmarke Thomson unterentwickelt und nicht in der Lage, die Kohärenz, den Ehrgeiz oder die Führungsqualitäten zu vermitteln, die zur Unterstützung des Wandels erforderlich waren. Ohne eine überzeugende Unternehmensmarke konnte Thomson weder die Chancen seiner erneuten Börsennotierung voll ausschöpfen noch die internen Teams auf eine gemeinsame Richtung ausrichten.

Die Chance

Vivaldi Das Unternehmen wurde beauftragt, eine einheitliche Unternehmensmarkenstrategie zu entwickeln, die die starken Produkt- und Geschäftsmarken von Thomson miteinander verknüpft, die internen Teams auf eine gemeinsame Erzählung ausrichtet und Thomson als führende Marke in der Informationsdienstleistungsbranche etabliert. Der Auftrag umfasste die Entwicklung einer Markenarchitektur, die Unternehmenspositionierung, eine Kommunikationsstrategie sowie ein vom CEO geleitetes Programm zur Förderung der Marke, um die interne und externe Akzeptanz voranzutreiben.

Das Ergebnis

Vivaldi schuf eine klare Markenidentität für Thomson, eine strukturierte Markenarchitektur und einen strategischen Kommunikationsplan – was zu einer stärkeren internen Ausrichtung, einer glaubwürdigeren externen Marktpositionierung und einer vom CEO geleiteten Markeninitiative führte, die das Engagement der Führungsspitze für den Wandel unterstrich. Das Programm trug durch eine prägnantere und stärker differenzierte Unternehmensgeschichte direkt zur Wiederaufnahme der Notierung von Thomson an der NYSE bei.

Zusammenfassung der Thomson-Fallstudie

Die Thomson Corporation beauftragte „ Vivaldi “ im Zuge ihrer strategischen Neuausrichtung von einem traditionellen Verlags- und Medienkonzern hin zu einem integrierten Anbieter digitaler Informationsdienste für die Bereiche Recht, Finanzen, Wissenschaft und Gesundheitswesen. „ Vivaldi “ entwickelte die Unternehmensmarkenstrategie, die Thomsons starke Produkt- und Geschäftsmarken miteinander verband, entwarf die Markenarchitektur und führte ein vom CEO geleitetes Markenförderungsprogramm durch, das die internen Teams aufeinander abstimmte und Thomsons Wiederaufnahme in den Handel an der NYSE mit einer prägnanteren, schlüssigeren Unternehmensgeschichte unterstützte.

Über Thomson

Die Thomson Corporation war ein weltweit tätiges Informationsdienstleistungsunternehmen mit Hauptsitz in Toronto, Kanada – das nach der Fusion mit der Reuters Group im Jahr 2008 nun unter dem Namen Thomson Reuters firmiert. Zum Zeitpunkt der Beauftragung durch „ Vivaldi“ befand sich Thomson mitten im Wandel von einem traditionellen Verlags- und Medienkonzern zu einem führenden Anbieter digitaler Informationsdienste, dessen Geschäftsfelder sich auf Rechts-, Finanz-, Wissenschafts- und Gesundheitsinformationen erstreckten. Im Rahmen seiner Transformationsstrategie bereitete sich das Unternehmen auf eine erneute Notierung an der New Yorker Börse vor.

Häufig gestellte Fragen

Was hat „ Vivaldi “ für Thomson geleistet?

Vivaldi schuf eine einheitliche Markenidentität für Thomson, eine strukturierte Markenarchitektur, die starke Produkt- und Unternehmensmarken mit der Muttergesellschaft verknüpft, einen strategischen Kommunikationsplan sowie ein vom CEO geleitetes Programm zur Förderung der Marke, das die interne und externe Akzeptanz vorantrieb. Das Programm trug direkt zur Wiederaufnahme der Notierung von Thomson an der NYSE bei, indem es den Investoren eine differenziertere Unternehmensgeschichte zur Bewertung bot.

Wie hat das vom CEO geleitete Programm zur Förderung der Marke in der Praxis funktioniert?

Der Vorstandsvorsitzende wurde zum sichtbaren Träger der Transformation der Unternehmensmarke, wobei die Markeninitiative in die Kommunikation der Führungsspitze, in Investorenunterlagen und in interne Mitarbeiterversammlungen integriert wurde, anstatt sie an die Marketingabteilung zu delegieren. Dieses Signal war entscheidend: In Unternehmen, in denen die operativen Marken stark und die Unternehmensmarke schwach ist, kann nur der Vorstandsvorsitzende glaubhaft darlegen, dass die Unternehmensmarke gleichwertige Investitionen verdient, und da Thomsons Vorstandsvorsitzender diese Rolle aktiv übernahm, gelang es ihm, die interne Übereinstimmung zu schaffen, die für die Arbeit an der Markenarchitektur erforderlich war.

Warum ist die Arbeit an der Unternehmensmarke während eines Börsengangs von strategischer Bedeutung?

Über die Wiederaufnahme an die Börse entscheiden Investoren, die zunächst von der Geschichte überzeugt sind, bevor sie sich von den Zahlen überzeugen lassen – und diese Geschichte muss sich während einer Analystenkonferenz, einer Roadshow und in den darauf folgenden zwei bis drei Jahren der Umsetzung bewähren. Unternehmen mit starken operativen Marken und einer schwachen Unternehmensmarke werden an den öffentlichen Märkten mit einem Abschlag bewertet, da die Bewertung der Muttergesellschaft die Summe ihrer identifizierbaren Teile nicht übersteigen kann. Eine schlüssige Unternehmensmarke ist es, die es der Muttergesellschaft ermöglicht, eine Prämienbewertung für die Integrationsstrategie selbst zu erzielen.

Was können andere Unternehmen, die eine strategische Transformation durchlaufen, aus den Erfahrungen von Thomson lernen?

Die Lehre daraus ist, dass der Wandel von außen sichtbar sein muss und nicht nur von innen spürbar sein darf. Ein Unternehmen kann sein Geschäftsmodell ändern, alte Geschäftsbereiche veräußern und in neue Plattformen reinvestieren – doch wenn die Unternehmensmarke weiterhin die alte Geschichte erzählt, hinken sowohl die Märkte als auch die Mitarbeiter dem Wandel um Jahre hinterher. Durch eine vom CEO geleitete Markenarbeit lässt sich dieser Rückstand verkürzen, und sie ist am effektivsten, wenn der Börsengang oder ein strategischer Meilenstein dem Wandel eine öffentliche Frist setzt.