Comment reconnaître un modèle d'entreprise Interaction Field
Les modèles d'entreprise fondés sur la chaîne de valeur appartiennent au passé et les entreprises à plate-forme ou les écosystèmes numériques ne suffisent pas. Un nouveau modèle est nécessaire pour créer de la valeur pour tous les participants dans le domaine et dans la société en général.
Je pense que ce modèle d'entreprise est le modèle interaction field . Trois caractéristiques distinguent les modèles interaction field des plateformes ou des écosystèmes numériques.
Premièrement, les champs d'interaction sont interactifs et pas seulement transactionnels. Les plateformes sont connues pour être une puissante force de concurrence. Elles construisent une infrastructure pour orchestrer les transactions entre les fournisseurs et les consommateurs, entre les usagers et les chauffeurs (Uber ou Lyft en sont des exemples), entre les hôtes et les voyageurs (Airbnb), entre les acheteurs et les vendeurs de livres, par exemple.
Les plateformes apprennent beaucoup de la fréquence et du nombre de transactions, c'est pourquoi elles sont en quelque sorte obsédées par les chiffres de fréquence tels que MAU ou DAU. Elles rendent les marchés plus efficaces, suppriment les frictions et créent de la valeur pour les clients et les consommateurs. Ils réussissent si bien à concurrencer les opérateurs historiques qu'ils perturbent des pans entiers de catégories et d'industries.
À New York, où je vis, conduire un taxi était autrefois un moyen de gagner de l'argent pour de nombreux immigrants. C'était un moyen d'établir une nouvelle vie et de gagner sa vie en tant qu'entrepreneur. De longues heures étaient nécessaires pour gagner suffisamment de courses, mais il y avait aussi la valeur de la licence, appelée "médaillon de taxi", qui prenait de la valeur. Un chauffeur pouvait vendre cette licence à la fin de sa carrière, tout comme un entrepreneur peut vendre son restaurant, son magasin de détail ou sa petite entreprise après de nombreuses années de travail.
Si vous avez commencé tôt dans les années 1960, vous pouviez obtenir une licence de taxi pour 25 000 dollars. En 2005, la licence coûtait 325 000 dollars. Cinq ans plus tard, elle s'élevait à 600 000 dollars et en 2013, sa valeur dépassait le million de dollars. Puis, soudainement, la valeur de la licence a chuté de 45 % en deux ans. En 2019, la licence d'un médaillon ne valait presque plus rien. Lors d'une vente aux enchères, seize médaillons ont été proposés, trois ont été vendus pour moins de 140 000 dollars et treize médaillons n'ont fait l'objet d'aucune offre.[i]
Qu'est-ce qui s'est passé ? Uber, Lyft et d'autres plateformes de covoiturage ont fait leur apparition dans la ville. Il y a aujourd'hui environ 80 000 véhicules de location sur les routes. Les deux tiers proviennent de plateformes de covoiturage, 13 500 sont des taxis traditionnels à médaillon[ii]. 13 500 sont des taxis traditionnels avec médaillon[ii]. Il y a maintenant beaucoup plus de congestion dans le centre-ville de New York, et la plupart des chauffeurs ne gagnent plus assez puisqu'il n'y a tout simplement pas assez de tarifs. Les économistes appellent ce phénomène "externalités négatives", c'est-à-dire un coût supporté par un tiers en raison d'une transaction économique. Les chauffeurs de taxi ont perdu leurs investissements. Si vous devez désormais gagner votre vie en ville en conduisant une voiture de location, vous rejoignez l'économie de l'emploi. Cela signifie un salaire minimum, si tant est qu'il y en ait un, et aucun avantage social. Comme l'écrit Douglas Rushkoff, ils transforment les emplois à vie en emplois temporaires pour la gig economy[iii].
Uber et les autres sociétés de covoiturage ont bien sûr évolué et sont devenues des écosystèmes numériques. Il existe aujourd'hui Uber Eats, qui livre des repas provenant de restaurants et de dizaines d'autres entreprises, par exemple. À votre avis, qu'arrivera-t-il à de nombreux restaurants ?
Les plateformes sont des perturbateurs. Elles voient des opportunités dans les frictions, les inefficacités ou le manque d'innovation. On dit souvent que les taxis n'ont pas innové. La dernière innovation dans l'industrie du taxi a été le taximètre, qui a été introduit peu après la Seconde Guerre mondiale.
Les plateformes font deux choses lorsqu'elles en ont fini avec un secteur. D'une part, elles évoluent vers des écosystèmes comme Uber et cherchent à perturber les marchés adjacents ou passent à un autre marché. Je pourrais raconter la même histoire à propos d'Amazon, qui a commencé par la vente de livres au détail et qui, lorsque ce secteur a été détruit, s'est tourné vers d'autres catégories, l'une après l'autre. Certains disent que c'est la nature des affaires. Pas de chance.
Mais je ne pense pas que cela soit correct. Les plateformes et les écosystèmes numériques peuvent être bons lorsqu'il s'agit de modèles interaction field . Les modèles Interaction field reposent sur la collaboration et la participation. Ils ne sont pas seulement transactionnels, mais aussi interactifs. Alibaba en est un exemple. La mission d'Alibaba est la suivante : "Notre mission est de faciliter les affaires partout. Grâce à notre modèle de plateforme, nous mettons en contact des acheteurs et des vendeurs du monde entier et nous sommes les mieux placés pour nous associer avec eux afin de répondre aux besoins des quelque 700 millions d'utilisateurs de notre plateforme"[iv] Alibaba ne cherche pas à perturber les petits détaillants, mais à les rendre efficaces, à éliminer les frictions et à leur permettre de vendre davantage. En Chine, il y a 6 millions de petits détaillants, des boutiques familiales qui vendent localement et fonctionnent à un niveau relativement basique. Alibaba leur propose gratuitement un logiciel de gestion du commerce de détail, Ling Shou Tong. Ce logiciel aide les magasins à devenir plus efficaces, à optimiser leur assortiment et à vendre davantage dans de nombreuses régions de Chine.
Tout le monde y gagne - Alibaba obtient des données précieuses de millions de petits magasins et perçoit une redevance pour toute vente en ligne. Des centaines de milliers de commerçants peuvent désormais vendre leurs millions de produits localement. Alibaba s'appuie sur la collaboration, et non sur la perturbation, elle est interactive et profite à tout le monde.
Les champs d'interaction résolvent de nouveaux problèmes qui sont souvent des défis insolubles ou des points douloureux qui n'ont souvent pas été résolus auparavant. Les plateformes et les écosystèmes numériques font également cela, mais ils se concentrent généralement sur des problèmes étroits, souvent existants. GM a tenté l'expérience avec Maven, un service d'abonnement destiné à concurrencer Zipcar. Il a démarré en 2016 en proposant une plus grande flexibilité en matière de transport ou de mobilité. Il a fermé ses portes en 2020. GM n'est pas une exception ; je pourrais passer le reste de ma journée à décrire les tentatives d'autres constructeurs automobiles pour faire la même chose. Il existe plusieurs centaines de solutions de kits de repas comme Blue Apron et plus de 175 entreprises de matelas comme Casper, dont beaucoup résolvent le même problème[v].
Tesla est, à mon avis, une entreprise qui n'est pas intéressée par une plateforme ou un écosystème numérique. Elle veut être une entreprise interaction field . Elle apporte des solutions à bien d'autres problèmes que les voitures électriques, comme vous le savez. D'ailleurs, ce n'est même pas une entreprise automobile. Elle apporte des solutions à certains degrés de conduite autonome ; elle apporte des solutions à la réduction des émissions de CO2. Il est bien connu qu'une voiture est inutilisée à 95 % et c'est pourquoi elle a construit le réseau Tesla où vous pouvez déposer votre voiture pendant que vous voyagez dans le monde entier. D'autres peuvent prendre la voiture et l'utiliser pendant cette période. Cela permet une meilleure utilisation, un coût de possession plus faible et bien d'autres choses encore. Je n'ai pas besoin d'en dire plus ; l'histoire a été racontée tant de fois. Certaines choses sont encore des visions, d'autres sont des réalités, mais la direction est évidente. Si Tesla y parvient, elle occupera une place beaucoup plus importante dans nos vies, en résolvant de nombreux problèmes et défis quotidiens, au lieu de se contenter de nous vendre une nouvelle Model 3 tous les trois ans.
Troisièmement, les champs d'interaction sont des plateformes et des écosystèmes numériques ouverts qui accueillent d'autres participants. Ils prônent l'inclusion plutôt que l'exclusion. Dans le débat actuel sur les écosystèmes numériques, l'expression "concurrence entre écosystèmes" est devenue populaire[vi]: les écosystèmes sont désormais en concurrence avec d'autres écosystèmes, et vous, en tant qu'entreprise, devez décider de l'écosystème que vous rejoignez si vous ne pouvez pas construire le vôtre.
Cette idée correspond exactement à l'ancienne idée de la concurrence entre les entreprises et à la notion selon laquelle les entreprises existantes dans les industries et les catégories doivent être perturbées. En d'autres termes, les entreprises compétitives existantes doivent être acculées à la faillite ou à une forme de disparition, et la même logique s'applique aux plateformes et aux écosystèmes numériques.
Nous devrions être plus sages. S'agit-il vraiment d'une compétition entre écosystèmes ? S'agit-il vraiment de savoir qui gagne et qui perd ? Devrions-nous vraiment, à notre époque, penser uniquement à capturer ou à extraire de la valeur, à augmenter la valeur actionnariale par le biais de la concurrence entre les écosystèmes ? Marshall van Alystne, Geoffrey Parker et Sangeet Paul Choudary ont expliqué à maintes reprises que les entreprises de plates-formes sont capables de créer et de capturer de la valeur, mais qu'elles ne sont pas toutes très douées pour partager la valeur ou la répartir entre les participants.
Une entreprise interaction field construit la gouvernance de manière à assurer une répartition équitable de la valeur. Comme le dit Marshall van Alstyne, il s'agit d'une situation où l'on crée plus de valeur que l'on n'en prend[vii].
Flatiron Health, une entreprise de Roche Pharma, permet à interaction field de réunir des patients, des prestataires de soins et même des entreprises pharmaceutiques concurrentes et des organismes de réglementation comme la Food and Drug Administration (FDA) dans des interactions continues entre des millions de patients et de prestataires de soins qui partagent des données sur chaque cas de traitement du cancer. Ces interactions sont de riches échanges d'apprentissage d'une profondeur qui a permis à un réseau ouvert plus large d'entreprises telles que des sociétés pharmaceutiques, des sociétés pharmaceutiques concurrentes et des sociétés de sciences de la vie de collaborer avec la FDA pour approuver plus rapidement des solutions thérapeutiques et traiter plus efficacement les patients atteints d'un cancer.
Tout le monde sur le site interaction field en profite - dans le cas de Flatiron Health, surtout les patients, car l'organisation a permis à tout le monde de tirer des enseignements des interactions saisies par sa plateforme. Cela a permis à la FDA d'approuver plus rapidement des médicaments pour certaines affections cancéreuses. Croyez-moi, lorsque vous faites partie des 1,8 million d'Américains qui recevront un diagnostic de cancer en 2020 et que vous savez que plus de 600 000 Américains meurent (six fois plus que les décès dus au COVID-19) cette année et toutes les années suivantes, l'approbation plus rapide d'un médicament contre le cancer est une très bonne nouvelle pour vous.
Cessons donc de construire des plateformes ou des écosystèmes numériques égoïstes qui cherchent à concurrencer, à perturber et à enrichir des actionnaires éloignés, et commençons à construire des champs d'interaction.
Pour plus de détails sur les entreprises et les modèles d'entreprise interaction field , je vous recommande mon livre : https://www.amazon.com/Interaction-Field-Revolutionary-Businesses-Customers/dp/1541730518
[i] Entrée Wikipédia : Taxi Medallion, consulté le 6 juin 2020. https://en.wikipedia.org/wiki/Taxi_medallion#:~:text=The%20price%20steadily.,around%202013%20at%20over%20%241%2C000%2C000.
[ii] https://www.wired.com/story/new-york-city-flexes-extending-cap-uber-lyft/
[iii] Douglas Rushkoff, Team Human, W.W. Norton, New York, 2019.
[iv] Déclaration de Terry von Bitra, directeur général, Europe, Alibaba Group, Allemagne, page 9 de cet excellent rapport.
[v] https://www.cnbc.com/2019/08/18/there-are-now-175-online-mattress-companiesand-you-cant-tell-them-apart.html
[vi] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/competing-in-a-world-of-digital-ecosystems
[vii] Voir l'excellente vidéo de quatre minutes de Marshall van Alstyne. Ce point a été soulevé vers la minute 4:07 https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6674110820328243200/