Einmal in einer Generation oder so kommt es zu einem massiven Wandel in der Wirtschaft: eine grundlegend neue Art und Weise, sinnvolle neue Werte für die Kunden zu schaffen. Der Wandel kann so tiefgreifend sein, dass er die Art des Wettbewerbs verändert, die Hackordnung der Akteure auf den Kopf stellt, völlig neue Branchen und Kategorien schafft, bestehende Märkte schließt und neue eröffnet. Der Wandel kann zu neuen Wegen führen, um starke Marken aufzubauen und Innovationen voranzutreiben, was die Entwicklung völlig neuer Arten von Organisationen und Geschäftsbeziehungen erfordert.
Heute befinden wir uns im Anfangsstadium eines solchen massiven Wandels. Die wissenschaftliche Grundlage wurde von den beiden Wirtschaftswissenschaftlern Charles Rochet und Jean Tirole vor fast fünfzehn Jahren erarbeitet: Platform Competition in Two-sided Markets, für das sie 2014 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften erhielten.
Rochet und Tirole beschrieben eine zweiseitige Plattform oder einen zweiseitigen Marktplatz, einen leistungsstarken neuen Ansatz für Unternehmen. Manche sprechen bei diesem Ansatz von Plattformen oder Plattform-Ökosystemen, digitalen Ökosystemen oder der vernetzten Organisation, andere von mehrseitigen Marktplätzen oder einfach von MSPs. Es wurde als das Geschäftsmodell des 21. Jahrhunderts bezeichnet.
Unabhängig von der Bezeichnung steht es außer Frage, dass das Unternehmen der Zukunft ein Plattformunternehmen sein wird, insbesondere im B2B-Bereich. Plattformunternehmen unterscheiden sich von fast allen heutigen Unternehmen, die um eine Pipeline herum organisiert sind, die Produkte oder Dienstleistungen produziert und linear skaliert.
Mehr als ein Jahrhundert lang war das Organisationsprinzip für Unternehmen die Pipeline. Mit diesem Ansatz wurde der Fortschritt in der Wertschöpfung weitgehend auf die Verbesserung, Modifizierung, Digitalisierung und Optimierung der Schritte, Stufen und Funktionen entlang der Pipeline oder Wertschöpfungskette reduziert. In der Regel geschah dies innerhalb der Aktivitäten einer einzelnen Funktion: Die Beschaffung verbesserte die Prozesse der Beschaffung, F&E verbesserte den F&E-Output, die Fertigung die Qualität. Das Marketing wurde oft in nachgelagerte Bereiche wie Kommunikation, Vertrieb und Service verlagert und führte zu Verbesserungen bei der Kundenansprache.
Plattformen ändern diese uralten Praktiken. Bei Plattformen geht es nicht um die Verbesserung von Pipeline-Aktivitäten, sondern um die Verwaltung von Netzwerken, Kooperationen und Interaktionen mit Kunden, Partnern, Experten, Lieferanten und sogar Konkurrenten, wodurch eine völlig neue Welt der Wertschöpfung real und praktisch geworden ist.
Plattformen werden sich durchsetzen, weil die Zusammenarbeit und Interaktion mit mehreren Parteien nun in einem noch nie dagewesenen Umfang möglich ist. Dies ist so, weil die Kosten für die globale und digitale technologische Infrastruktur der Konnektivität - Rechenleistung, Datenspeicherung und Bandbreite - im Verhältnis zu ihrer Leistung exponentiell gesunken sind.
Dies schuf ein Geschäftsumfeld, in dem sich die Wertschöpfung von angebotsseitigen Größenvorteilen zu nachfrageseitigen Größenvorteilen mit den damit verbundenen Netzeffekten verlagerte. Netzwerkeffekte treten auf, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung für seine Nutzer wertvoller wird, je mehr Menschen oder Unternehmen sie nutzen. Einige Beispiele für Unternehmen, die Plattformen auf der Grundlage ihres bestehenden Pipeline-Geschäfts aufgebaut haben, sind:
- John Deere verbessert die Produktivität in der Landwirtschaft, indem es die Zusammenarbeit mit einem umfangreichen Ökosystem aus Landwirten, AgTech-Softwarefirmen, Düngemittelherstellern, Saatgutanbietern und Wissenschaftlern ermöglicht. Das Unternehmen hat eine Cloud-basierte Plattform aufgebaut, auf der Landwirte Betriebsdaten mit anderen Landwirten und dem Ökosystem teilen, die ihre Fähigkeiten einbringen, um den Ertrag pro Hektar Land zu steigern. Je mehr Landwirte ihre Daten einbringen und je mehr die Ökosystempartner ihre Fähigkeiten einbringen, desto mehr Wert wird geschaffen, der weit über das hinausgeht, was die hochmodernen Traktoren, Mähdrescher und anderen Geräte von John Deere leisten könnten.
- Intuit schafft Mehrwert für Kleinunternehmer, indem es sein Geschäft als offene Plattform für App-Entwickler, Buchhalter oder Partner wie American Express neu erfindet. Die Teilnehmer profitieren von der gemeinsamen Nutzung von Daten und Dokumenten, indem sie Geschäftsinhaber mit Buchhaltern in ihrer Nähe zusammenbringen. Über 1.400 Apps arbeiten nahtlos mit Intuit-Produkten zusammen. Die ständig wachsende Gemeinschaft oder das Netzwerk der Teilnehmer interagieren im Intuit-Ökosystem zum gegenseitigen Nutzen.
- Kloeckner Metals, ein mittelständischer Metallhändler aus Deutschland, schafft Mehrwert für seine 200.000 Kunden und Stahllieferanten wie Tata Steel oder ArcelorMittal und sogar für Wettbewerber. Es hat eine Plattform aufgebaut, die das in der Branche übliche zeitraubende Preisfeilschen überflüssig macht und gleichzeitig die Lagerhaltungskosten der gesamten Branche drastisch reduziert. In einer Branche mit extrem ungünstigen Geschäftsbedingungen und jahrelang rückläufigen Umsätzen übertrifft Klöckner nun die Erwartungen und hat in drei Jahren fast eine Milliarde neuer Umsätze über die Plattform erzielt.
Heute haben viele B2B-Unternehmen bereits die ersten Schritte unternommen. Ihre Erfahrungen bieten wertvolle Anhaltspunkte für diejenigen, die ein Plattformgeschäft aufbauen wollen. Aus technologischer oder digitaler Sicht sind die Grundlagen vorhanden und können mit relativ geringen Investitionen aufgebaut werden.
Unternehmensvermarkter oder Forscher sollten sich die folgenden Fragen stellen, bevor sie ein Plattformgeschäft aufbauen:
- Welches Problem oder Spannungsfeld löst Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung in Ihrer Branche oder darüber hinaus? Die Definition des Problems - der größten, schwierigsten, unlösbaren Probleme und Herausforderungen -, das eine Plattform lösen soll, ist ein wichtiger erster Schritt. Es gibt bereits einige Methoden in den Bereichen Geschäftsmodellierung, Design Thinking und Systemdenken. Hier ist jedoch noch mehr Arbeit erforderlich. Außerdem ist Forschung erforderlich, um zu definieren, welche Arten von Plattformen diese Probleme am besten lösen können.
- Welche einzigartigen Vermögenswerte und Fähigkeiten sind für die Entwicklung eines Plattformgeschäfts erforderlich? Ein Unternehmen muss sich fragen: Was besitze ich bereits, das beim Übergang zu einem Plattformgeschäft genutzt werden könnte? Klöckner hatte seinen riesigen Kundenstamm. John Deere verfügte über sein Angebot an leistungsstarken Landmaschinen. Johnson & Johnson ist eine vertrauenswürdige Marke. Aber über die Fähigkeiten oder Vermögenswerte eines Unternehmens hinaus müssen die Vermögenswerte und Fähigkeiten im breiteren Geschäftsökosystem der Teilnehmer definiert werden, die einen Mehrwert für die Kunden schaffen können. John Deere griff beispielsweise auf die Softwarekapazitäten zahlreicher AgTech-Startup-Unternehmen zurück, die Anwendungen für Landwirte entwickelten.
- Welche organisatorischen Änderungen sind erforderlich, um mit Plattformen Werte zu schaffen? Die Organisationsstruktur, die Personalkonfiguration und die kulturellen Werte des linearen oder Pipeline-Geschäfts sind möglicherweise nicht optimal für das Plattformmodell geeignet. Aus diesem Grund hat Klöckner eine neue Einheit geschaffen, die außerhalb des traditionellen Standorts Duisburg angesiedelt ist, um den Zwängen des Pipeline-Denkens zu entkommen. Forscher, die diese Forschungsrichtung weiterverfolgen wollen, sollten die jüngsten Arbeiten über vernetzte Organisationen konsultieren.
- Welche neuen Geschäftsmodelle und Preisstrategien sollten eingesetzt werden, um den Wert und die Gewinnmöglichkeiten von Plattformen zu nutzen? Dies ist eine der größten Herausforderungen für Plattformunternehmen. Dabei geht es um Fragen des Wertangebots für die zahlreichen Teilnehmer der Plattform und der Markenstrategie. Es geht um die Notwendigkeit, ein Interaktionsfeld zu schaffen, das die Teilnehmer auf die Plattform zieht und eine Art Anziehungskraft der Wertschöpfung ausübt. In diesem Bereich gibt es eine enorme Forschungslücke. Traditionell konzentrierte sich die Marketing- und Markenstrategie auf die Schaffung von Werten für nur eine Seite der Plattform, nämlich die Kunden, und die Erzielung eines Preises für den gelieferten Wert. In einer Plattformwelt wird der Wert jedoch für viele Teilnehmer geschaffen. Es bedarf der Forschung, um Mechanismen zu ermitteln, mit denen der Wert für alle Teilnehmer und Partner eines Plattformunternehmens erfasst und geteilt werden kann. Ein guter Ausgangspunkt für weitere Forschung ist die Arbeit von Stefan Michel.
Dieser Artikel wurde ursprünglich im Forschungsnewsletter des ISBM vom Januar 2018 veröffentlicht.