Une fois par génération environ, un changement massif se produit dans le monde des affaires : une manière fondamentalement nouvelle de créer une nouvelle valeur significative pour les clients. Ce changement peut être si profond qu'il modifie la nature de la concurrence, bouleverse la hiérarchie des acteurs, crée des industries et des catégories entièrement nouvelles, ferme des marchés existants et en ouvre de nouveaux. Le changement peut conduire à de nouvelles façons de construire des marques puissantes et de poursuivre l'innovation, ce qui nécessite la conception de types d'organisations et de relations commerciales entièrement nouveaux.
Aujourd'hui, nous nous trouvons dans les premières phases d'un tel changement massif. Son fondement scientifique a été élaboré par deux économistes, Charles Rochet et Jean Tirole, il y a près de quinze ans : Platform Competition in Two-sided Markets, pour lequel ils ont reçu le prix Nobel d'économie en 2014.
Rochet et Tirole ont décrit une plateforme ou une place de marché biface, une nouvelle approche puissante de l'entreprise. Certains parlent de cette approche en termes de plateformes ou d'écosystèmes de plateformes, d'écosystèmes numériques ou d'organisation en réseau, d'autres parlent de marchés multilatéraux ou simplement de MSP. Elle a été qualifiée de modèle d'entreprise du 21e siècle.
Quel que soit le nom, il ne fait aucun doute que l'entreprise du futur sera une entreprise plateforme, en particulier dans le domaine du B2B. Les entreprises plateformes sont différentes de la quasi-totalité des entreprises actuelles qui sont organisées autour d'un pipeline qui produit des produits ou des services et qui évolue de manière linéaire.
Pendant plus d'un siècle, le principe d'organisation des entreprises a été le pipeline. Avec cette approche, les progrès en matière de création de valeur se réduisaient en grande partie à l'amélioration, la modification, la numérisation et l'optimisation des étapes, des stades et des fonctions le long du pipeline ou de la chaîne de valeur. En général, cela se produisait dans le cadre des activités d'une seule fonction : les achats amélioraient les processus d'approvisionnement, la R&D améliorait les résultats de la R&D, la fabrication améliorait la qualité. Marketing était souvent relégué aux activités en aval telles que les communications, les ventes et les services, et permettait d'améliorer l'accès aux clients.
Les plateformes modifient ces pratiques ancestrales. Avec les plateformes, il ne s'agit pas d'améliorer les activités en cours, mais de gérer les réseaux, les collaborations et les interactions avec les clients, les partenaires, les experts, les fournisseurs et même les concurrents, et c'est ainsi qu'un monde entièrement nouveau de création de valeur est devenu réel et pratique.
Les plateformes domineront parce que les collaborations et les interactions avec de multiples parties sont désormais possibles à une échelle sans précédent. Il en est ainsi parce que les coûts associés à l'infrastructure technologique mondiale et numérique de la connectivité - puissance de calcul, stockage de données et bande passante - par rapport à ses performances ont diminué de manière exponentielle.
Cela a créé un contexte commercial dans lequel la création de valeur est passée d'économies d'échelle du côté de l'offre à des économies d'échelle du côté de la demande, avec les effets de réseau associés. Les effets de réseau se produisent lorsqu'un produit ou un service prend de la valeur pour ses utilisateurs à mesure qu'un plus grand nombre de personnes ou d'entreprises l'utilisent. Voici quelques exemples d'entreprises qui ont créé des plateformes en s'appuyant sur leurs activités existantes dans le domaine des pipelines :
- John Deere améliore la productivité des exploitations agricoles en favorisant la collaboration avec un vaste écosystème de collaborateurs, d'agriculteurs, d'entreprises de logiciels AgTech, de fabricants d'engrais, de fournisseurs de semences et d'universitaires. L'entreprise a créé une plateforme basée sur le cloud où les agriculteurs partagent leurs données agricoles avec d'autres agriculteurs et l'écosystème qui apportent leurs compétences pour augmenter le rendement par hectare de terre. Plus les agriculteurs apportent leurs données et plus les partenaires de l'écosystème apportent leurs compétences, plus la valeur créée va bien au-delà de ce que les tracteurs, moissonneuses-batteuses et autres équipements ultramodernes de John Deere pourraient faire.
- Intuit crée de la valeur pour les propriétaires de petites entreprises en réinventant son activité en tant que plateforme ouverte pour les développeurs d'applications, les comptables ou les partenaires tels qu'American Express. Les participants bénéficient du partage des données et des documents, ce qui permet de mettre en relation les propriétaires d'entreprises et les comptables dans les zones locales. Plus de 1 400 applications fonctionnent de manière transparente avec les produits Intuit. La communauté ou le réseau de participants, qui ne cesse de croître, interagit dans l'écosystème Intuit pour en tirer des avantages mutuels.
- Kloeckner Metals, un distributeur allemand de métaux de taille moyenne, crée de la valeur pour ses 200 000 clients et fournisseurs d'acier tels que Tata Steel ou ArcelorMittal, et même pour ses concurrents. Il a créé une plateforme qui élimine le marchandage des prix qui prend beaucoup de temps et qui est si habituel dans le secteur, tout en réduisant considérablement les coûts de stockage de l'ensemble de l'industrie. Dans un secteur où les conditions commerciales sont extrêmement défavorables et où les ventes sont en baisse depuis des années, Kloeckner dépasse aujourd'hui les attentes, ajoutant près d'un milliard de nouvelles ventes grâce à la plateforme en trois ans.
Aujourd'hui, de nombreuses entreprises B2B ont déjà fait les premiers pas. Leur expérience fournit des indications précieuses à ceux qui souhaitent créer une plateforme commerciale. D'un point de vue technologique ou numérique, les fondations existent et peuvent être construites avec relativement peu d'investissements.
Les spécialistes du marketing commercial ou les chercheurs devraient se poser les questions suivantes avant de créer une plateforme commerciale :
- Quel est le problème ou la tension que votre produit ou service résout dans votre secteur ou au-delà ? Définir le problème - les problèmes et défis les plus importants, les plus difficiles, les plus insolubles - qu'une plateforme résout est une première étape cruciale. Il existe des méthodologies dans les domaines de la modélisation d'entreprise, de la pensée conceptuelle et de la pensée systémique. Mais des efforts supplémentaires sont nécessaires dans ce domaine. Des recherches sont également nécessaires pour définir les types de plateformes les mieux à même de résoudre ces problèmes.
- Quels sont les actifs et les capacités uniques nécessaires au développement d'une activité de plateforme ? Une entreprise doit se demander ce qu'elle possède déjà et qui pourrait être mis à profit pour passer à une activité de plateforme. Kloeckner disposait d'une énorme base de clients. John Deere dispose d'une gamme d'équipements agricoles très performants. Johnson & Johnson est une marque de confiance. Mais au-delà des capacités ou des actifs d'une entreprise, il est nécessaire de définir les actifs et les capacités de l'écosystème commercial plus large des participants qui peuvent créer de la valeur pour les clients. John Deere, par exemple, a eu accès aux capacités logicielles de nombreuses startups AgTech qui ont créé des applications pour les agriculteurs.
- Quels changements organisationnels seront nécessaires pour créer de la valeur avec les plateformes ? La structure organisationnelle, la configuration du personnel et les valeurs culturelles de l'entreprise linéaire ou de l'entreprise pipeline ne sont peut-être pas les mieux adaptées au modèle de plateforme. C'est pourquoi Kloeckner a créé une nouvelle unité, basée en dehors de son siège traditionnel de Duisbourg, afin d'échapper aux contraintes de la pensée "pipeline". Les chercheurs qui souhaitent poursuivre dans cette voie devraient consulter les travaux récents sur les organisations en réseau.
- Quels sont les nouveaux modèles commerciaux et les nouvelles stratégies de tarification à déployer pour saisir les opportunités de valeur et de profit offertes par les plateformes ? C'est l'une des questions les plus difficiles pour les entreprises de plateformes. Elle concerne la proposition de valeur aux multiples participants de la plateforme et la stratégie de marque. Il s'agit de créer un champ d'interaction qui attire les participants vers la plateforme et exerce une sorte d'attraction gravitationnelle sur la création de valeur. La recherche dans ce domaine est extrêmement lacunaire. Traditionnellement, marketing et la stratégie de marque se sont concentrés sur la création de valeur pour un seul côté de la plateforme, à savoir les clients, et sur l'extraction d'un prix pour la valeur fournie. Cependant, dans un monde de plateformes, la valeur est créée pour de nombreux participants. Des recherches sont nécessaires pour identifier les mécanismes permettant de capturer et de partager la valeur entre les participants et les partenaires d'une plateforme commerciale. Les travaux de Stefan Michel constituent un bon point de départ pour d'autres recherches.
Cet article a été initialement publié dans la lettre d'information sur la recherche de l'ISBM de janvier 2018.