Die Markenzweck-Krise
Wenn Sie, wie ich, in der kleinen Welt des Branding, der Schaffung starker Marken und der Markenführung leben und arbeiten (ich bin zufällig Berater und ehemaliger Akademiker), werden Sie nicht nur Zeuge einer pandemischen Gesundheitskrise, einer Wirtschaftskrise (ich wage es zu sagen: Rezession), einer ökologischen Krise, einer sozialen Krise (z. B. George Floyd) und einer politischen Krise, sondern auch einer Krise des Markenzwecks.
Der Zweck einer Marke ist in aller Munde, und das schon seit über einem Jahrzehnt. Und es gibt nur zwei Seiten, die man einnehmen kann. Entweder man glaubt, dass es sich um einen Haufen Blödsinn handelt, oder man glaubt an den Sinn von Markenzwecken. Es gibt eine Fülle von Beweisen, die die Positionen und Argumente beider Seiten stichhaltig und oft auch lächerlich machen. Ich lese gerne über die neuesten Nachrichten oder Spitzfindigkeiten zum Thema Markenzweck, weil sie immer auf die eine oder andere Weise sehr nachdenklich oder sehr amüsant sind, oder beides.
Wenn ich über den Zweck einer Marke lese, muss ich manchmal an einige Absätze aus Marcel Prousts monumentalem Werk Auf der Suche nach der verlorenen Zeit denken und an seine Beschreibung der Kindheitserfahrung, eine gewöhnliche Madeleine zu probieren. Und so ist es auch mit dem Zweck einer Marke. Der Zweck ist so offensichtlich wichtig für jedes Unternehmen, genau wie das tägliche Ritual, in Frankreich eine Madeleine in Tee zu tauchen. Dennoch nimmt das Schreiben über den Zweck unterschiedliche Ausmaße und Qualitäten an, mit schwachen Bemühungen, ein wenig proustianisch zu sein, mit Autoren, die ewig weitermachen und seine Bedeutung und Relevanz für unsere Zeit anpreisen.
Der Markenzweck steckt in einer Krise gigantischen Ausmaßes.
Es ist nicht nötig, dass ich mich in meine eigene Meinung über den Zweck der Marke vertiefe oder auf welcher Seite ich stehe; das hängt von der Tageszeit ab. Es gibt so viele wunderbare Artikel darüber. Der letzte Artikel, den ich von Tom Roach gelesen habe, war so schön geschrieben, dass ich Ihnen nur empfehlen kann, ihn zu lesen: "The Biggest Lie the Ad Industry Ever Told":
Die große Association of National Advertisers (ANA) hat sogar ein Center of Brand Purpose eingerichtet. Das Zentrum hat ein Ziel und veröffentlichte bereits einen umfassenden Aufsatz über, Sie ahnen es, die Macht des Markenzwecks für Werbetreibende, Agenturen und die Gesellschaft[i].
Die ANA-Forschung und der Artikel von Tom Roach können Ihnen helfen, das Dilemma zu lösen, ob Sie für oder gegen den Markenzweck sind. Wenn das nicht hilft, können Sie einfach einen dritten Weg wählen, um über den Markenzweck nachzudenken. Sie können beschließen, nicht Partei zu ergreifen, sondern einfach zu sagen: "SWWC (So What Who Cares), brauchen wir überhaupt einen Zweck?" Für diese Diskussion können Sie Tom Goodwin folgen, der diese Diskussion auf LinkedIn angestoßen hat. Sehen Sie sich den folgenden Link an, und vergessen Sie nicht, die 130 Kommentare zu lesen, die von anderen nach seinem Beitrag abgegeben wurden:
Meiner Meinung nach ist all das lebendige, elegante Schreiben und Reden über den Wert von Markenzwecken in hohem Maße von unserer eigenen Perspektive geprägt - der kleinen Box, in der wir alle leben und arbeiten. Wir schreiben entweder aus der Perspektive der Markenstrategie oder aus der Perspektive der Werbung; wir schreiben als Berater oder als Mitarbeiter von Agenturen oder als Mitarbeiter irgendwo in der Hierarchie innerhalb von Unternehmen. Die eine Seite wird sagen, dass Agenturen den Markenzweck nie anfassen sollten, weil sie lediglich einen prägnanten Slogan auf der Grundlage eines kreativen Briefings kreieren und den Markenzweck aus der Kommunikationsperspektive betrachten, aber die Strategie des Unternehmens nicht wirklich verstehen - der Zweck ist so viel mehr.
Berater geraten in die Kritik, weil sie vorgeben, zielgerichtete Markenstrategien zu entwickeln, und zur Untermauerung des Markenzwecks fragwürdige Studien oder Umfragen anführen oder sich Fallstudien und Anekdoten herauspicken. Sie füllen PowerPoint-Präsentationen mit den traditionellen Beispielen von TOMS Shoes, Unilever oder Patagonia oder mit einer Reihe von Fallstudien, die niemand kennt, die aber sehr, sehr gut klingen.
Erstaunlich finde ich, dass in den letzten 20 Jahren kein einziger Artikel und keine einzige Stellungnahme zum Thema Markenzweck den Markenzweck aus einer umfassenderen systemischen Perspektive betrachtet hat - aus der Perspektive des gemeinsamen Nutzens für alle, einschließlich der Verbraucher, der Unternehmen und der Gesellschaft als Ganzes. Nein, ich meine kein Geschäftsmodell, mit dem mehr Schuhe verkauft werden, wie beim TOMS One-for-One-Modell: Für jedes verkaufte Paar Schuhe spendet das Unternehmen ein Paar an Kinder in Entwicklungsländern. Ich spreche auch nicht von den Gewinnen, die der Godfather of Purpose, Patagonia, mit seinem Geschäftsprinzip erzielt hat, oder von dem Kreuzzug, den das Unternehmen im Laufe der Jahre geführt hat, oder davon, wie ein großes multinationales Unternehmen wie Unilever zum Champion of the Earth wurde und sich auf der Grundlage von Nachhaltigkeit differenzieren konnte. Die Aktionäre können sich freuen.
In all diesen Beispielen beschließt das Unternehmen, "zielgerichtet" zu sein, und tut in den meisten Fällen auch etwas dafür. Das ist eine gute Sache, aber es macht den Zweck zu einem Nebengedanken des Unternehmens und hauptsächlich zu einer Kommunikationsübung. Das Unternehmen ist gesund, macht Gewinne, liefert den Aktionären einen Mehrwert, und natürlich gibt es die Möglichkeit, mehr zu tun, also sollten wir etwas finanzieren, das für die Gesellschaft wichtig ist. Amazon spendet 10 Millionen Dollar zur Unterstützung von sozialer Gerechtigkeit und Gleichberechtigung.[ii] Ja, wir leben in Zeiten von Protesten und täglichen Demonstrationen, und Amazon spendet 10 Millionen Dollar. Was für eine großartige Geste das doch ist. Echte Taten - nicht nur gute Worte des CEOs. Nicht wahr? Nun, denken Sie daran, dass der CEO über 100 Milliarden Dollar schwer ist. Das ist das, was man das "Nettovermögen" von Jeff Bezos nennt, das ihn zum reichsten Mann der Welt macht, selbst nach seiner jüngsten Scheidung. Das Unternehmen ist über 1 Billion Dollar wert und damit eines der wertvollsten Unternehmen der Welt. Ich liebe Amazon, aber nur 10 Millionen Dollar für eine wichtige Sache wie soziale Gerechtigkeit ausgeben? Ist das ein Lebenszweck? Die rasenden Medien berichten schnell über das jüngste Engagement des Unternehmens, und die Ankündigung geht viral. Die Ankündigung hat der Marke Amazon geholfen.
Das Problem bei dieser Art, über den Markenzweck nachzudenken, ist, dass der Zweck ein nachträglicher Gedanke ist. Die Geschäfte liefen gut, die Verbraucher waren großzügig, und die Aktionäre sind zufrieden, also sollten wir der Gesellschaft etwas Geld zurückgeben. Das ist gut für das Geschäft und gut für die Gesellschaft.
Bauen Sie ein Interaction Field Unternehmen NICHT ein zielgerichtetes Unternehmen
Es gibt noch eine andere Möglichkeit, über den Markenzweck nachzudenken. Es geht darum, den Zweck der Marke oder des Unternehmens in die Vision, das Betriebsmodell und die Betriebsprozesse des Unternehmens einzubauen - um ein zielgerichtetes Unternehmen aufzubauen, nicht ein Unternehmen mit einem Zweck. Und so geht's.
Es beginnt mit dem Plattformdenken. Plattformdenken ist eine revolutionäre neue Denkweise darüber, wie Märkte funktionieren - wie Verbraucher, Unternehmen oder Marken, Wettbewerber und andere interagieren und Werte schaffen.[iii]
Traditionell werden Märkte in Form von Produzenten und Konsumenten betrachtet. Produzenten schaffen Werte, indem sie eine Reihe von Aktivitäten optimieren, von der Beschaffung, dem Design, der Herstellung, dem Branding, dem Marketing bis hin zu Verkauf und Service. Die Unterschiede in den Aktivitäten der Wettbewerber schaffen ihren Wettbewerbsvorteil. Ein BMW wird zur ultimativen Fahrmaschine oder zum ultimativen Fahrerlebnis im Vergleich zu Mercedes, Audi und anderen. Der Hersteller schafft einen Wert, für den der Verbraucher bereit ist, einen Preis zu zahlen. Dies wird auch als "Pipeline-Modell" oder "Pipeline-Denken" bezeichnet, weil ein Unternehmen im Wettbewerb steht, indem es die Aktivitäten entlang der Pipeline oder der Wertschöpfungskette kontrolliert und einen Mehrwert schafft. Beim Markenzweck geht es in diesem Modell darum, die Vision, die Mission und die Werte des Unternehmens durch einen Zweck zu ergänzen oder zu verbessern. Es macht den Markenzweck zu einem nachträglichen Gedanken.
Die neue Art, über Märkte zu denken, besteht darin, dass die Teilnehmer interagieren, um Werte zu schaffen und zu konsumieren. Die Verbraucher sind nicht nur Empfänger von Werten, sondern aktive Produzenten oder Teilnehmer an der Wertschöpfung, ebenso wie ein oder mehrere Produzenten. Wert wird durch Zusammenarbeit, Engagement und Interaktion zwischen den Teilnehmern geschaffen.
Diese neue Art, über Märkte zu denken, führt zu drei Arten von Geschäftsmodellen. Wenn es eine Gruppe von Produzenten und Konsumenten gibt, wird das Geschäftsmodell üblicherweise als "Plattform" bezeichnet. Uber ist ein Beispiel dafür. Die Teilnehmer sind Fahrer und Mitfahrer, die einen Wert schaffen, der wiederum von Uber durch eine Reihe von Governance-Regeln orchestriert wird. Bei Airbnb gibt es Reisende und Gastgeber. Eine Plattform ist in diesem Fall eine offene Architektur mit Governance-Regeln, die Interaktionen erleichtern sollen.[iv] Bei mehr als einem Produzenten und Konsumenten sprechen wir normalerweise von einem digitalen Ökosystem.
Ein digitales Ökosystem kann definiert werden als interagierende Organisationen, die digital miteinander verbunden sind und durch Modularität ermöglicht werden und nicht von einer hierarchischen Behörde verwaltet werden.[v] Es ist eine Möglichkeit, angrenzende Produkte oder Dienstleistungen durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen oder Geschäftsbereichen anzubieten. Ein Mechanismus zur Wertschöpfung ist die gemeinsame Nutzung der auf der Plattform generierten Daten. Uber ist mit Uber Eats in die Lebensmittellieferung eingestiegen, wodurch Restaurants als zusätzliche Teilnehmer in das Uber-Ökosystem aufgenommen wurden, und hat dann das Ökosystem erweitert, um beispielsweise Uber Health, Uber Freight und Jump Bike and Scooter Sharing einzubeziehen. Die Daten und Analysen, die auf die schiere Anzahl der Transaktionen angewendet werden, helfen dabei, die Plattform und das Ökosystem zu optimieren und Werte zu schaffen.
Digitale Ökosysteme verändern die Art des Wettbewerbs, der nicht mehr auf das Unternehmen, sondern auf das Ökosystem ausgerichtet ist.[vi] Strategisch gesehen besteht die Entscheidung entweder darin, ein Ökosystem zu schaffen und zu orchestrieren oder sich einem bestehenden Ökosystem anzuschließen. Das Android-Ökosystem konkurriert mit dem Apple-Ökosystem, ein typisches Beispiel für Ökosystemwettbewerb.
Ein drittes Geschäftsmodell ist interaction field.[vii] Im Gegensatz zu Plattformen und digitalen Ökosystemen ist interaction field nicht transaktional, sondern interaktional. Es lebt von kontinuierlichem Engagement, Beteiligung und Zusammenarbeit zwischen mehreren Gruppen, nicht nur von einzelnen Transaktionen wie einer weiteren Fahrt mit Uber oder einer weiteren Buchung bei Airbnb. Sie liefert einen gemeinsamen Wert für alle, nicht nur für die Plattformbesitzer oder Ökosystempartner. Sie schafft neue Werte, die völlig neue Probleme lösen; sie löst nicht nur bestehende Probleme besser oder effizienter oder beseitigt lediglich Reibungsverluste oder Schmerzpunkte im Handel oder bei Einkaufserlebnissen.
Diese Geschäftsmodelle sind drei Beispiele für das Plattformdenken im Vergleich zum traditionellen Pipeline-Denken. Diesen drei Modellen ist gemeinsam, dass sie durch drei Mechanismen aufgebaut werden: Interaktionen, Architektur und Governance. Wenn Sie mehr über diese drei Mechanismen zur Gestaltung eines Unternehmens lesen möchten, empfehle ich Ihnen diese Quelle:[viii]
Diese Geschäftsmodelle integrieren den Markenzweck in die Steuerung der Wertschöpfung des Unternehmens. Der Mechanismus legt fest, wie Interaktionen Wert schaffen, wie das Unternehmen den Wert erfasst und wie es den Wert verteilt. Die Weitergabe von Werten an die Teilnehmer des Ökosystems oder interaction field ist kein einmaliger Akt der Güte, wie z. B. 10 Millionen Dollar für soziale Gerechtigkeit und Gleichberechtigung auszugeben, sondern ist Teil des täglichen Geschäftsbetriebs, Teil der betrieblichen Denkweise und Teil des Betriebsmodells und -prozesses.
Beim Markenzweck geht es nicht darum, etwas Gutes für die Gesellschaft zu tun; die traditionelle Denkweise der Maximierung des Shareholder-Value und die Erkenntnis, dass die Gesellschaft letztendlich auch wichtig ist, sondern es geht darum, ein interaction field Unternehmen aufzubauen, das Werte schafft und diese für alle zugänglich macht. Jeder, einschließlich der Verbraucher, ist an der Wertschöpfung beteiligt und profitiert von dieser Wertschöpfung.
Wenn wir damit beginnen, den Markenzweck im Hinblick auf die Gestaltung des Unternehmens und seiner Interaktionen in einem größeren interaction field von Anfang an richtig zu denken, können wir sicherstellen, dass der Zweck nicht nur eine Kommunikationsübung ist. Ich habe versucht, dieses Thema in meinem neuen Buch zu behandeln[viiii].
[i] https://www.ana.net/miccontent/show/id/ii-ana-discovering-brand-purpose
[ii ] Die erste Verwendung des Begriffs ist zu finden in: Sangeet Paul Choudary (2014), "A Platform-Thinking Approach to Innovation", Wired.com, https://www.wired.com/insights/2014/01/platform-thinking-approach-innovation/
[iii] Marshall Van Alstyne, Geoffrey Parker und Sangeet Paul Choudary (2016), "Pipelines, Platforms, and the New Rule of Strategy", Harvard Business Review, vol. 94, no. 4, pp. 54 - 62. Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne, and Sangeet Paul Choudary (2016), Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy - and How to Make Them Work for You, W. W. Norton & Company.
[iv ] Michael G. Jacobides, Arun Sundararajan, und Marshall Van Alstyne (2019), "Platforms and Ecosystems: Enabling the Digital Economy", World Economic Forum Briefing Paper, Februar, S. 14.
[v] Michael G. Jacobides (2019), "In the Ecosystem Economy, What's Your Strategy?" Harvard Business Review, September-Oktober.
[vi] Erich Joachimsthaler (2020), The Interaction Field: The Revolutionary New Way to Create Shared Value for Companies, Customers and Society, Public Affairs, New York.
[vii] http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_Platforms_and_Ecosystems_2019.pdf
[viii] https://www.amazon.com/-/es/Erich-Joachimsthaler/dp/1541730518?language=en_US