La crise de la finalité de la marque
Si, comme moi, vous vivez et travaillez dans le petit monde de la stratégie de marque, de la création de marques fortes et du leadership de marque (il se trouve que je suis consultant et ancien universitaire), vous êtes témoin non seulement de la crise sanitaire pandémique, de la crise économique (oserais-je dire de la récession), de la crise écologique, de la crise sociale (par exemple, George Floyd) et de la crise politique, MAIS aussi d'une crise de la finalité de la marque.
L'objectif de la marque est dans tous les esprits, et ce depuis plus d'une décennie. Et il n'y a que deux points de vue possibles. Soit vous pensez et croyez qu'il s'agit de balivernes, soit vous croyez à l'utilité de l'objectif de marque. Les preuves abondent qui rendent les positions et les arguments des deux camps valables et souvent risibles. J'aime lire les dernières nouvelles ou les querelles sur la finalité des marques parce qu'elles sont toujours, d'une manière ou d'une autre, plutôt réfléchies ou plutôt amusantes, ou les deux.
La lecture de l'objectif d'une marque me fait parfois penser à quelques paragraphes du monumental ouvrage de Marcel Proust, À la recherche du temps perdu, et à sa description de l'expérience de l'enfance que constitue la dégustation d'une madeleine ordinaire. Il en va de même pour la raison d'être d'une marque. L'objectif est manifestement important pour toute entreprise, tout comme le rituel quotidien qui consiste à tremper une madeleine dans du thé en France. Pourtant, les écrits sur la finalité prennent des proportions et des qualités différentes, avec de faibles efforts pour être un peu proustien, avec des auteurs qui s'éternisent, vantant son importance et sa pertinence pour notre époque.
L'objectif de la marque connaît une crise aux proportions gargantuesques.
Il n'est pas nécessaire que je me plonge dans mes propres opinions sur l'objectif de la marque ou sur le côté que j'adopte ; cela dépend de l'heure de la journée. Il y a tellement d'écrits merveilleux sur le sujet. Le dernier article que j'ai lu, rédigé par Tom Roach, était si bien écrit que je ne peux que vous inciter à le lire : "The Biggest Lie the Ad Industry Ever Told" (Le plus grand mensonge que l'industrie de la publicité ait jamais raconté) :
La grande Association of National Advertisers (ANA) a même lancé un Centre de la finalité de la marque. Ce centre a un objectif et a déjà publié un essai complet sur, vous l'aurez deviné, le pouvoir de l'objectif de la marque pour les annonceurs, les agences et la société[i].
L'étude de l'ANA et l'article de Tom Roach pourraient vous aider à résoudre le dilemme, en faveur ou à l'encontre de l'objectif de la marque. Si cela ne vous aide pas, vous pouvez choisir une troisième façon de réfléchir à la finalité de la marque. Vous pouvez décider de ne pas prendre parti, mais de dire simplement : "SWWC (So What Who Cares), avons-nous vraiment besoin d'une raison d'être ?" Pour cette discussion, vous pouvez suivre Tom Goodwin, qui a entamé cette conversation sur LinkedIn. Voir le lien suivant, et n'oubliez pas de consulter les 130 commentaires faits par d'autres à la suite de son post :
À mon avis, tous ces écrits et avis vifs et élégants sur la valeur de l'objectif de la marque sont fortement influencés par notre propre perspective - la petite boîte dans laquelle nous vivons et travaillons tous. Nous écrivons soit du point de vue de la stratégie de marque, soit du point de vue de la publicité ; nous écrivons en tant que consultants ou en tant que personnel d'agence, ou en tant que personnel n'importe où dans la hiérarchie au sein des entreprises. D'un côté, on dira que les agences ne devraient jamais toucher à l'objectif de la marque parce qu'elles se contentent de créer un slogan lapidaire, sur la base d'un briefing créatif, et qu'elles considèrent l'objectif de la marque du point de vue de la communication, sans vraiment comprendre la stratégie de l'entreprise - l'objectif est bien plus que cela.
Les consultants sont mis en cause parce qu'ils prétendent créer des stratégies de marque ciblées et qu'à l'appui de la finalité de la marque, ils citent des études ou des enquêtes douteuses, ou sélectionnent des études de cas et des anecdotes. Ils remplissent des présentations PowerPoint en ressortant les exemples traditionnels de TOMS Shoes, Unilever ou Patagonia, ou une série d'études de cas que personne ne connaît mais qui semblent vraiment, vraiment bonnes.
Ce qui m'étonne, c'est que pas un seul article ou avis sur la finalité de la marque, au cours des 20 dernières années, n'a abordé la question de la finalité de la marque dans une perspective systémique plus large - la perspective d'une valeur partagée pour tous, y compris les consommateurs, les entreprises et la société dans son ensemble. Non, je ne parle pas d'un modèle commercial visant à vendre plus de chaussures, comme le modèle "un pour un" de TOMS : pour chaque paire de chaussures vendue, l'entreprise en donne une aux enfants des pays en développement. Je ne parle pas non plus du profit avec une activité de principe du parrain de l'objectif, Patagonia, ni de la croisade de l'entreprise au fil des ans, ni de la façon dont une grande multinationale comme Unilever est devenue le champion de la Terre et a pu se différencier sur la base de la durabilité. Les actionnaires se réjouissent.
Dans tous ces exemples, l'entreprise décide d'"être utile" et agit en conséquence, pour la plupart. C'est une bonne chose, mais cela fait de la finalité un élément secondaire de l'entreprise et surtout un exercice de communication. L'entreprise est en bonne santé, fait des bénéfices, apporte de la valeur aux actionnaires et, bien sûr, il est possible d'en faire plus, alors finançons quelque chose qui a de l'importance pour la société. Amazon fait don de 10 millions de dollars pour soutenir la justice sociale et l'équité[ii] Oui, nous vivons à une époque de protestations et de manifestations quotidiennes, et Amazon fait don de 10 millions de dollars. C'est un beau geste. Une action réelle - pas seulement des déclarations de bonté de la part du PDG. C'est vrai ? N'oublions pas que le PDG vaut plus de 100 milliards de dollars. C'est ce qu'on appelle la "valeur nette" de Jeff Bezos, qui fait de lui l'homme le plus riche du monde, même après son récent divorce. L'entreprise vaut plus de 1 000 milliards de dollars, ce qui en fait l'une des sociétés les plus précieuses au monde. J'adore Amazon, mais consacrer seulement 10 millions de dollars à une cause importante telle que la justice sociale ? Est-ce là vivre un objectif ? Les médias enragés s'empressent de rendre compte du dernier engagement pris par l'entreprise et l'annonce devient virale. L'annonce a aidé la marque Amazon.
Le problème de cette façon d'envisager la finalité d'une marque est qu'elle n'intervient qu'après coup. Les affaires ont bien marché, les consommateurs ont été généreux et les actionnaires sont satisfaits, alors réinjectons de l'argent dans la société. C'est bon pour les affaires et bon pour la société.
Construire une entreprise Interaction Field et non une entreprise utile
Il existe une autre façon d'envisager la finalité de la marque. Il s'agit d'intégrer la finalité de la marque ou de l'entreprise dans la vision, le modèle opérationnel et les processus de fonctionnement de l'entreprise, afin de créer une entreprise à finalité, et non une entreprise à finalité. Voici comment procéder.
Cela commence par une réflexion sur les plates-formes. La réflexion sur les plateformes est une nouvelle façon révolutionnaire d'envisager le fonctionnement des marchés - comment les consommateurs, les entreprises ou les marques, les concurrents et d'autres acteurs interagissent et créent de la valeur[iii].
La façon traditionnelle de concevoir les marchés est de les considérer en termes de producteurs et de consommateurs. Les producteurs créent de la valeur en optimisant une série d'activités allant de l'approvisionnement, la conception, la fabrication, l'image de marque, marketing à la vente et au service. Les différences entre les activités des concurrents créent leur avantage concurrentiel. Une BMW devient la machine de conduite ultime ou l'expérience de conduite ultime par rapport à Mercedes, Audi et d'autres. Le producteur crée une valeur pour laquelle le consommateur est prêt à payer un prix. Ce modèle est également appelé "modèle du pipeline" ou "pensée du pipeline" parce qu'une entreprise est compétitive en contrôlant et en ajoutant de la valeur tout au long des activités ou le long du pipeline ou de la chaîne de valeur. Dans ce modèle, la finalité de la marque consiste à ajouter ou à renforcer la vision, la mission et les valeurs de l'entreprise par le biais d'une finalité. L'objectif de la marque devient ainsi une réflexion après coup.
La nouvelle façon d'envisager les marchés est de considérer les participants qui interagissent pour créer et consommer de la valeur. Les consommateurs ne sont pas de simples destinataires de la valeur, mais des producteurs actifs ou des participants à la création de valeur, au même titre qu'un ou plusieurs producteurs. La valeur est créée par la collaboration, l'engagement et l'interaction entre les participants.
Cette nouvelle façon de concevoir les marchés donne naissance à trois types de modèles d'entreprise. S'il n'y a qu'un seul groupe de producteurs et de consommateurs, le modèle d'entreprise est généralement appelé "plateforme". Uber en est un exemple. Les participants sont des usagers et des chauffeurs qui créent de la valeur qui, à son tour, est orchestrée par Uber au moyen d'un ensemble de règles de gouvernance. Avec Airbnb, il y a des voyageurs et des hôtes. Une plateforme, dans ce cas, est une architecture ouverte avec des règles de gouvernance conçues pour faciliter les interactions[iv]. Avec plus d'un producteur et de consommateurs, nous parlons généralement d'un écosystème numérique.
Un écosystème numérique peut être défini comme des organisations en interaction qui sont connectées numériquement et rendues possibles par la modularité, et qui ne sont pas gérées par une autorité hiérarchique[v]. L'un des mécanismes de création de valeur consiste à partager les données générées sur la plateforme. Uber s'est lancé dans la livraison de nourriture avec Uber Eats, qui ajoute les restaurants à l'écosystème Uber, et a ensuite développé l'écosystème pour inclure Uber Health, Uber Freight, et le partage de vélos et de scooters Jump, par exemple. Les données et les analyses appliquées au nombre considérable de transactions permettent d'optimiser la plateforme et l'écosystème et de créer de la valeur.
Les écosystèmes numériques modifient la nature de la concurrence, qui n'est plus centrée sur l'entreprise mais sur l'écosystème[vi]. D'un point de vue stratégique, la décision consiste soit à créer un écosystème et à l'orchestrer, soit à rejoindre un écosystème existant. L'écosystème Android est en concurrence avec l'écosystème Apple, un exemple typique de concurrence entre écosystèmes.
Un troisième modèle d'entreprise est le interaction field[vii]. Contrairement aux plateformes et aux écosystèmes numériques, le interaction field n'est pas transactionnel mais interactif. Il se nourrit d'un engagement, d'une participation et d'une collaboration continus entre plusieurs groupes, et pas seulement de transactions discrètes telles qu'un autre trajet avec Uber ou une autre réservation sur Airbnb. Il offre une valeur partagée à tous, et pas seulement aux propriétaires de la plateforme ou aux partenaires de l'écosystème. Elle crée une nouvelle valeur qui résout des problèmes entièrement nouveaux ; elle ne se contente pas de résoudre mieux ou plus efficacement des problèmes existants ou de supprimer des frictions ou des points douloureux dans le commerce ou les expériences d'achat.
Ces modèles d'entreprise sont trois exemples de la pensée en termes de plateforme par rapport à la pensée traditionnelle en termes de pipeline. Le point commun entre ces trois modèles est qu'ils s'appuient sur trois mécanismes : les interactions, l'architecture et la gouvernance. Si vous souhaitez en savoir plus sur ces trois mécanismes de conception d'une entreprise, je vous suggère cette source[viii].
Ces modèles d'entreprise intègrent l'objectif de la marque dans la gouvernance de la manière dont l'entreprise crée de la valeur. Le mécanisme définit comment les interactions créent de la valeur, comment l'entreprise capture la valeur et comment elle la partage. Le partage de la valeur avec les participants de l'écosystème ou du site interaction field n'est pas un acte de bonté isolé, tel que dépenser 10 millions de dollars pour la justice sociale et l'équité, mais il fait partie des opérations quotidiennes de l'entreprise, de son état d'esprit, de son modèle et de son processus d'exploitation.
L'objectif de la marque n'est pas de faire quelque chose de bien pour la société ; la façon traditionnelle de penser la maximisation de la valeur pour l'actionnaire et de reconnaître que la société est également importante en fin de compte, mais il s'agit de construire une entreprise interaction field qui crée de la valeur et partage la valeur pour tout le monde. Tout le monde, y compris les consommateurs, participe à la création de valeur et en bénéficie également.
Si nous commençons à penser à l'objectif de la marque en termes de conception de l'entreprise et de ses interactions dans un cadre plus large interaction field , nous pouvons nous assurer que l'objectif n'est pas seulement un exercice de communication. J'ai tenté d'aborder cette question dans mon nouveau livre[viiii].
[i] https://www.ana.net/miccontent/show/id/ii-ana-discovering-brand-purpose
[ii] La première utilisation du terme se trouve dans : Sangeet Paul Choudary (2014), "A Platform-Thinking Approach to Innovation", Wired.com, https://www.wired.com/insights/2014/01/platform-thinking-approach-innovation/
[iii] Marshall Van Alstyne, Geoffrey Parker et Sangeet Paul Choudary (2016), "Pipelines, Platforms, and the New Rule of Strategy", Harvard Business Review, vol. 94, no. 4, pp. 54 - 62. Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne, et Sangeet Paul Choudary (2016), Platform Revolution : How Networked Markets Are Transforming the Economy - and How to Make Them Work for You, W. W. Norton & Company.
[iv] Michael G. Jacobides, Arun Sundararajan et Marshall Van Alstyne (2019), "Platforms and Ecosystems : Enabling the Digital Economy ", document d'information du Forum économique mondial, février, p. 14.
[v] Michael G. Jacobides (2019), "In the Ecosystem Economy, What's Your Strategy ?" Harvard Business Review, septembre-octobre.
[vi] Erich Joachimsthaler (2020), The Interaction Field: The Revolutionary New Way to Create Shared Value for Companies, Customers and Society, Public Affairs, New York.
[vii] http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_Platforms_and_Ecosystems_2019.pdf
[viii] https://www.amazon.com/-/es/Erich-Joachimsthaler/dp/1541730518?language=en_US