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Der Erfolg Purpose-getriebener Unternehmensführung

von Mario Bartels, Engagement Manager

„Wer sein eigenes Leben und das seiner Mitmenschen als sinnlos empfindet, der ist nicht nur unglücklich, sondern kaum lebensfähig.“ Schon Albert Einstein hatte verstanden, dass der Mensch einen Sinn zum Leben braucht. Zunehmend verstehen auch Unternehmen den Mehrwert des Sinnes oder sogenannten Purpose für ihre Arbeit und ihren Erfolg. Eine LinkedIn Studie (2016) bestätigt, dass insbesondere in europäischen Ländern wie Schweden, Deutschland und den Niederlanden mehr als die Hälfte der Mitarbeiter Purpose-orientiert arbeitet. Betrachtet man unterschiedliche Generationen wird ebenfalls schnell deutlich, dass Purpose-getriebene Arbeit kein Phänomen ist, dass lediglich Millennials medial zugeschrieben wird, sondern ein generationenübergreifender Anspruch ist.

Die resultierende zunehmende Verbreitung Purpose-orientierter Unternehmensführung ist daher kein zufälliger Trend. Vielmehr haben Unternehmen die Bedürfnisse der Mitarbeiter verstanden und die klaren wirtschaftlichen Vorteile identifiziert.

Erhöhung der Effizienz
Ein gemeinsamer Purpose leitet das Verhalten, das Denken und die Entscheidungen der Mitarbeiter. Das ist insbesondere in Situationen hilfreich, in denen keine klaren Prozesse definiert wurden und greifen. Somit können durch Purpose-getriebene Unternehmensführung Feedback- und Abstimmungsschleifen reduziert werden und folglich Handlungen und Entscheidungen effizienter getroffen werden.

Reduktion von Mitarbeiterfluktuation
Ein von den Mitarbeitern getragener Purpose fördert das Gemeinschaftsgefühl in Unternehmen durch einen gemeinsamen ‚Nordstern‘. Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Purpose des Unternehmens, der ihnen Sinn in ihrer Arbeit stiftet, weshalb sich die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und in der Folge die Loyalität erhöht. Das Gallup Employee Assessment (2017) geht von einer Senkung der Mitarbeiterfluktuation durch Purpose-getriebene Unternehmensführung von bis zu 65% aus.

Steigerung der Effektivität
Ein relevanter und nachhaltiger Purpose muss in Einklang mit den Markt- und Unternehmenszielen sowie gesellschaftlichen Aspirationen stehen – siehe beispielsweise Teslas Purpose „Accelerate the world’s transition to sustainable energy“ (Tesla, 2019). Ähnlich der zuvor beschriebenen Effizienzvorteile leitet solch ein Purpose die Entscheidungen und Handlungen der Mitarbeiter, die somit auch im Sinne der Markt- und Unternehmensziele handeln und gleichzeitig einen höheren gesellschaftlichen Anspruch bedienen. Das Beispiel Tesla verdeutlicht, dass Mitarbeiter dazu angetrieben sind, im Sinne der Nachhaltigkeit zu denken, zu entscheiden und zu handeln, was gleichzeitig der Bedarf und der Anspruch ihrer Kunden ist. Tesla Mitarbeiter adressieren somit gezielt und effektiv Marktbedürfnisse.

Die Entwicklung eines Purpose und dessen Übersetzung in die Unternehmensführung ist keine leichte Aufgabe. Gerade globale Unternehmen stehen hier vor großen Herausforderungen, da beispielsweise kulturelle Unterschiede die Relevanz eines gemeinsamen und globalen Purpose erschweren. Um den Herausforderungen gerecht zu werden, gilt es insbesondere drei Erfolgsfaktoren zu adressieren.

Integration von drei inhaltlichen Elementen
Um die Glaubwürdigkeit aus Mitarbeiterperspektive, aber auch die Relevanz aus einer Kunden- beziehungsweise Gesellschaftsperspektive zu sichern, muss der Sinn eines Unternehmens drei Fragen beantworten. Ein Purpose muss einen gesellschaftlichen Mehrwert bedienen (Was benötigt die Menschheit?) um relevant zu sein. Um nicht unglaubwürdig für Mitarbeiter zu wirken, muss er zudem auf den Unternehmensstärken aufsetzen (Worin sind wir gut?) und die Leidenschaft der Mitarbeiter adressieren (Wofür haben wir eine Leidenschaft?). Die Herausforderung in der Purpose-Entwicklung besteht jedoch nicht in der reinen Beantwortung der drei Fragen, sondern vielmehr in der Identifikation der Schnittmenge.

Kollaborative Entwicklung des Purpose
Um die drei Fragen nicht aus dem Elfenbeinturm der Geschäftsführung zu beantworten und somit unter Umständen an der Realität der Mitarbeiter vorbeizugehen, ist ein integrativer Entwicklungsansatz von Nöten. Mitarbeiterumfragen zur Motivation, Leidenschaft und dem persönlichen Antrieb in der täglichen Arbeit können ein erster Schritt sein, um wichtiges Feedback zu sammeln. Sogenannte Co-Creation Sessions können anschließend hilfreich sein, um das Feedback mit ausgewählten Mitarbeitern gemeinsam in potenzielle Purpose-Vorschläge zu verwandeln. Gerade bei internationalen und komplexen Organisationsstrukturen kann es von Nutzen sein, die jeweiligen Ergebnisse mit Vertretern aus unterschiedlichen Ländern und Geschäftseinheiten zu spiegeln, um Glaubwürdigkeit und Umsetzbarkeit sicherzustellen sowie Commitment für die Ergebnisse zu schaffen.

Übersetzung des Purpose in Entscheidungen und Handlungen
Ist ein Unternehmens-Purpose gefunden, beschränkt sich dessen Umsetzung und Aktivierung häufig auf rein kommunikative Maßnahmen. Dabei geht viel Potenzial verloren, da die Kommunikation in Richtung Mitarbeiter nur ein erster Schritt der Bekanntmachung ist. Die Herausforderung besteht darin, die Mitarbeiter über die reine Kenntnis des Purpose hin zum aktiven Leben und Umsetzen in der täglichen Arbeit zu bringen. Eine Übersetzung des Purpose gemeinsam mit den Mitarbeitern in deren individuelle Zielvereinbarungen kann dabei helfen, die extrinsische Motivation in der Umsetzung des Purpose zu fördern. Um die intrinsische Motivation zu stärken, nutzen Unternehmen gerne zielgerichtete Worksessions in den einzelnen Bereichen oder Teams, um den Purpose für ihre spezifischen Bereiche oder Teams runterzubrechen und zu konkretisieren. Im Hinblick auf neue Mitarbeiter und Talente sollte das Recruiting – insbesondere Stellenprofile und Auswahlprozesse – auf Konsistenz mit dem Unternehmens-Purpose hin überprüft werden, um zu gewährleisten, dass die ‚richtigen‘ Mitarbeiter gefunden werden.

Durch die zunehmend in ein Arbeitsalter vordringende Gen-Z wird Purpose-getriebene Unternehmensführung weiter an Stellenwert gewinnen. Von den zwischen 1995 und 2012 geborenen Gen-Z suchen 75% einen Arbeitsplatz, der nicht nur Rechnungen zahlt, sondern ihnen auch einen Sinn gibt (WeSpire, 2018). Für Unternehmen wird es im ‚War for Talents‘ also zunehmend wichtiger, Mitarbeitern einen klaren Purpose zu geben und sich somit von Wettbewerbern zu differenzieren.

Der Experte/ Die Expertin

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Mario Bartels

Engagement Manager

Mario Bartels ist Engagement Manager in unserem Münchner Büro. Er war bereits für verschiedene Branchenführer für die Entwicklung von Marken- und Geschäftsstrategien verantwortlich und konnte umfangreiche Erfahrungen in Innovationsmanagement und Digitalstrategien während seiner professionellen und akademischen Laufbahn sammeln. Mario wurde mehrfach von Fachzeitschriften wie Inc. Magazine und Forbes zitiert und publizierte Artikel über Marken- und Innovationsthemen.