Consultoría estratégica en experiencia

La consultoría estratégica de experiencia consiste en decidir qué interacciones con los clientes debe establecer una empresa, quiénes más participan en ellas, qué aporta cada una de ellas a la siguiente y cómo se evalúa todo el sistema en términos financieros. Se sitúa por encima del diseño de la experiencia, que comienza una vez que se han tomado esas decisiones. Vivaldi lleva realizando este trabajo desde 1999 para empresas como Takeda, Schindler y PPG.

Esta página es el punto de referencia del grupo: explica por qué la mayoría de los programas de experiencia mejoran los momentos sin mejorar el negocio, en qué consiste el trabajo, cómo evaluar a una empresa que lo lleva a cabo y por cuál de nuestras cuatro capacidades empezar. Está dirigida a empresas que ya han trazado el « Customer Journey », han solucionado los obstáculos evidentes y han constatado que las cifras apenas han variado. El grupo forma parte de nuestra práctica de marca, innovación y experiencia.

• Desde 1999estrategia de marca, innovación y experiencia
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

Nadie pide una estrategia basada en la experiencia. Lo que piden es una cifra que no varíe. Estas son las cinco situaciones que escuchamos con más frecuencia:

• Las puntuaciones subieron, pero los resultados económicos no. Los indicadores de satisfacción y esfuerzo mejoraron, mientras que la tasa de abandono y la obtención de precios no lo hicieron, y el consejo de administración ha empezado a preguntarse qué se ha conseguido con el programa.
• El mapa del recorrido ya está listo y nadie sabe qué hacer con él. Tienes los puntos problemáticos y la lista de soluciones priorizadas. Lo que no tienes es una decisión sobre qué partes del recorrido deberían existir.
• La mayor parte de la experiencia tiene lugar fuera de tu empresa. Los socios, los distribuidores, los mercados, las comunidades y, ahora, los modelos se encargan de ello por ti, y tu plan solo cubre los canales de los que eres propietario.
• Tras una adquisición, coexisten dos modelos de experiencia. Ninguno de los dos puede absorber al otro, y elegir uno basándose en el número de empleados no es una estrategia.
• La experiencia está a punto de volverse adaptativa y la propuesta aún no está definida. Se están incorporando la personalización y los agentes en un sistema cuya estructura aún no se ha acordado.

El comprador suele ser un director de experiencia del cliente, un director de marketing, un director de operaciones o un director digital. El « CFO » tiene más importancia de lo que la mayoría de las empresas admiten: un proyecto de inversión en experiencia que solo apruebe el departamento de atención al cliente no sobrevivirá a la próxima ronda presupuestaria.

Por qué, en la mayoría de los casos, la experiencia laboral deja de contribuir a la mejora de la empresa

El programa estándar consiste en un mapa del recorrido del cliente, una lista de puntos débiles y una lista de soluciones priorizadas. Se trata de un diagnóstico razonable, pero de una estrategia deficiente, ya que optimiza lo que ya existe en lugar de preguntarse qué debería existir. Hay tres errores que se repiten.

• El momento se diseña, pero el recorrido no. Un equipo lanza un proceso de incorporación mejorado. Nada de ese proceso cambia lo que la empresa sabe, ofrece o desarrollará a continuación. La mejora es real, pero no se acumula. Hemos expuesto una versión más extensa de este argumento en el artículo «Por qué el recorrido es una unidad de análisis errónea».
• La experiencia se limita a lo que la empresa controla. Los clientes interactúan con una marca a través de socios, distribuidores, sitios web de opiniones, comunidades y modelos que responden a preguntas en nombre de la empresa. Una estrategia de experiencia limitada a los puntos de contacto propios supone diseñar solo una parte de la experiencia real.
• La uniformidad se confunde con la coherencia. Todos los canales dicen lo mismo con el mismo tipo de letra, pero la propuesta sigue sin merecer la pena. La uniformidad es fácil de evaluar, y por eso, sin que nos demos cuenta, se convierte en el objetivo.

Detrás de estos tres aspectos se esconde un problema de medición. Los índices de satisfacción aumentan, pero el múltiplo no, porque no hay nada que relacione la inversión en experiencia con el poder de fijación de precios, la calidad de la retención o el coste de adquisición. El gasto en marca se argumenta en un lenguaje de « marketing » y se evalúa en términos financieros, y el gasto en experiencia adolece exactamente del mismo problema.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría estratégica en materia de experiencia

Cinco líneas de trabajo. La mayoría de los proyectos requieren dos o tres, y el diagnóstico determina cuáles, en función de si la limitación es de elección, de acumulación, de límites o de prueba.

1. Decidir qué interacciones merecen la pena

No todos los puntos de contacto merecen una inversión, y tratarlos a todos por igual es la forma en que los presupuestos se dispersan hasta que nada cambia. Partimos de las actividades que los clientes ya están intentando llevar a cabo, en su propio lenguaje y no según las etapas de tu embudo de ventas, y luego comprobamos en cuáles de ellas la marca tiene permiso para intervenir. Al final, obtienes una breve lista de interacciones en las que puedes destacar de forma significativa frente a las alternativas, y una lista explícita de aquellas en las que dejarás de invertir para mejorarlas.

2. Diseñar el proceso de retroalimentación, no solo el momento concreto

Esta es la parte que suelen omitir la mayoría de los trabajos basados en la experiencia, y la que tiene un efecto acumulativo. Especificamos qué genera cada interacción —ya sean datos, una señal, una relación o un motivo para volver— y cómo ese resultado influye en la siguiente interacción. El bucle suele romperse entre un equipo de atención al cliente y un sistema de registro del que nadie se hace responsable, lo cual es una cuestión de responsabilidad disfrazada de problema tecnológico.

3. Ampliar el ámbito más allá de lo que puedes controlar

Tratamos a los socios, los mercados, las comunidades y los distribuidores como participantes con sus propios incentivos, en lugar de como canales que hay que gestionar, y establecemos las normas que les permiten aprovechar la experiencia sin menoscabarla. Esto incluye los sistemas de IA que ahora describen, comparan y recomiendan tu marca sin preguntarte nada, un argumento que se expone en cómo la IA está cambiando la lógica del mercado, más allá del mero descubrimiento. El método es el «campo de interacción»: descubre cómo los campos de interacción redefinen la implicación del cliente.

4. Creación del sistema de medición de la financiación aceptada

La inversión en experiencia debe estar vinculada a la calidad de la retención, al poder de fijación de precios y al coste de adquisición, más que a un índice de satisfacción, con un número reducido de indicadores adelantados que los equipos operativos puedan ajustar semanalmente. Ya hemos tenido que defender este argumento en relación con las marcas anteriormente. Nuestro estudio «2026», basado en veinticuatro años de datos bursátiles, reveló que una cartera compuesta por las marcas globales más sólidas superó al S&P 500 en 3,7 puntos porcentuales al año entre 2001 y 2024, y que un dólar invertido se convirtió en 15,85 dólares, frente a los 7,03 dólares del índice. Las empresas que no lograron aprovechar esta oportunidad no tenían marcas más débiles. Gestionaban la marca al margen de la asignación de capital, que es precisamente donde aún se destinan la mayoría de los presupuestos de experiencia.

5. Nombrar a alguien responsable de ello en el segundo año

Los sistemas de experiencia se deterioran de forma imperceptible. Definimos el modelo operativo, las competencias decisorias y la gobernanza que mantienen la coherencia sobre el terreno una vez que nos hemos marchado, incluyendo quién actúa como árbitro cuando un socio, un equipo de producto y un equipo de servicio quieren que una misma interacción sirva para fines distintos.

Cómo funciona un proyecto de estrategia de experiencia

1. Diagnóstico. Estudio de los clientes en el lenguaje de las actividades que intentan realizar, análisis del recorrido actual y auditoría de lo que genera cada interacción en la actualidad y adónde va a parar ese resultado.
2. Decide. Las interacciones en las que merece la pena invertir, aquellas en las que hay que dejar de invertir y los participantes, más allá de tus propios canales, que tienen cabida en este ámbito. El resultado es un conjunto de opciones en el que se recogen las exclusiones.
3. Desarrollo. La vía de retroalimentación, el modelo de datos y señales que la sustenta, la medición que la vincula con la calidad de la retención, la obtención del precio y el coste de adquisición, y las especificaciones de diseño para cada uno de los momentos.
4. Incorporar: el modelo operativo, las facultades de decisión, la gobernanza y los indicadores adelantados, para que tu organización pueda gestionar las operaciones sobre el terreno sin necesidad de nosotros.

Decidir qué interacciones son importantes y diseñar el ámbito suele llevar aproximadamente un trimestre. Crear el circuito de retroalimentación y el sistema de medición lleva más tiempo y depende más de quién sea el responsable de los datos que del trabajo de diseño.

Resultados de la estrategia de experiencia

Takeda: seis puntos de contacto con los pacientes, que surgen a lo largo del recorrido y no en la cartera de productos

Takeda buscaba soluciones adaptadas al mercado para parte de su cartera de marcas, respaldadas por su liderazgo en cada categoría. Vivaldi analizó el recorrido del paciente desde una perspectiva cultural, sectorial y del consumidor, con una visión global de la experiencia y las expectativas de los pacientes, y destacó seis áreas de oportunidad en las que Takeda podría desempeñar un papel importante en la vida futura de los pacientes. El trabajo dio lugar a un modelo del ecosistema del paciente, una guía estratégica y una narrativa para cada categoría, así como a un objetivo más amplio: permitir que los pacientes vivan una vida plena y saludable. Lee el caso práctico de Takeda.

Schindler: una propuesta de valor que podrían aplicar ambas unidades de negocio

Schindler necesitaba una propuesta de valor global tanto para las instalaciones existentes como para las nuevas, tras el fracaso de dos proyectos similares. Vivaldi evaluó la propuesta actual a fondo, desde dentro hacia fuera y desde fuera hacia dentro, y descubrió que Schindler se posicionaba en torno a factores de higiene en lugar de en los factores relevantes que generan valor para el cliente. Se desarrollaron doce plataformas, se examinaron tres en profundidad y se eligió una: «Schindler. Tu primera opción». Con ella se introdujo una estructura de denominación de servicios global orientada al cliente que redujo la complejidad y facilitó a los clientes la navegación por la cartera de servicios. Ambas medidas fueron aprobadas por el director general, el equipo ejecutivo y el consejo de administración, y la nueva denominación de los servicios se puso en marcha en 2015. Lee el caso práctico de Schindler.

PPG: una experiencia « retail » renovada en más de 600 tiendas

PPG encargó a Vivaldi que renovara la imagen de marca « retail » de sus más de 600 tiendas especializadas en pintura repartidas por todo Estados Unidos y que transmitiera un único mensaje de marca en todos los puntos de contacto. El trabajo comenzó con análisis del negocio, entrevistas «Customer First» de Vivaldiy auditorías visuales; a continuación, se desarrolló una aplicación móvil que permitía a los empleados de las tiendas contribuir a la auditoría de los más de 600 establecimientos, lo que hizo posible un despliegue modular a esa escala. Vivaldi supervisó la fabricación e instalación de la señalización y organizó el lanzamiento regional. La implantación supuso una revitalización del equipo de ventas y una mejora de la experiencia del cliente, incluyendo la ampliación de la superficie de las tiendas, mostradores de atención al cliente más accesibles y herramientas avanzadas de selección de colores. Lee el caso práctico de PPG.

Por dónde empezar: las cuatro competencias de este grupo

Cuatro capacidades, cada una de las cuales responde a una pregunta diferente. La mayoría de los proyectos comienzan con una de ellas.

• Estrategia del ecosistema de clientes y diseño del campo de interacción si la cuestión es cómo los clientes, los socios y los empleados crean valor unos para otros, y cómo diseñar ese sistema de forma deliberada.
• Venta directa al consumidor (DTC) y estrategia de comercio electrónico adaptativa si la limitación radica en gestionar la relación con el cliente directamente, en lugar de hacerlo a través de intermediarios que controlan los datos.
• Estrategia de crecimiento del ecosistema del mercado si la empresa se está convirtiendo en un lugar donde otros realizan transacciones y necesita que la economía y la gobernanza de ese modelo funcionen.
• Diseño de la experiencia de usuario (UX) si las decisiones ya están tomadas y la cuestión es cómo debería funcionar realmente un producto o una interfaz concretos.

Hay otros trabajos relacionados en el ámbito: el «Customer Journey » (mapeo de procesos ), cuando es necesario documentar el proceso actual antes de rediseñarlo; el diseño de servicios, cuando la limitación radica en el funcionamiento detrás del mostrador; y la estrategia de marca, cuando el significado que debe tener la experiencia aún no está claro.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para su estrategia de experiencia

• Diseñamos «campos», no «embudos». El «Campo de Interacción», concebido por nuestro fundador, Erich Joachimsthaler, es el método en el que se basa este grupo: sistemas en los que clientes, empleados, socios y modelos crean valor unos para otros.
• Lo medimos en la moneda de « CFO». Calidad de la retención, precio de venta y coste de adquisición, con la atribución establecida durante la campaña y no prometida tras su finalización.
• Lo hemos llevado a cabo a escala operativa. En el caso de PPG, se trataron más de 600 tiendas: se auditaron, se les cambió la imagen de marca y se realizaron las instalaciones; no fue solo una presentación sobre la experienci retail .
• Estrategia y expresión en un mismo equipo. La empresa que decide las interacciones también las diseña, por lo que no se pierde nada en el traspaso de responsabilidades.
• Reconocimiento independiente. La revista WirtschaftsWoche ha nombrado a Vivaldi , en cinco ocasiones, una de las mejores consultoras en estrategia e innovación en sus premios «Best of Consulting».

Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de experiencia

Merece la pena preguntárselo a cualquiera de los candidatos de tu lista, incluidos nosotros. Si aún estás elaborando esa lista, nuestra guía sobre las diez mejores empresas de consultoría en experiencia del cliente para estrategias de CX empresarial te explica quién se dedica a qué.

• Pregúntate qué ocurre una vez que se ha mejorado ese momento. Si la respuesta describe una interacción mejor y no en qué se basa esa interacción, estás comprando diseño, lo cual es una compra legítima, aunque diferente.
• Pregúntate dónde se traza el límite de la experiencia. Una empresa que limite su ámbito de actuación únicamente a los canales propios elaborará un plan que funcionará hasta el momento en que un cliente pregunte a un tercero por ti.
• Pregunta cómo lo van a medir. Las puntuaciones de satisfacción y esfuerzo son datos de entrada. La calidad de la retención, la obtención del precio y el coste de adquisición son los indicadores que el consejo de administración puede utilizar para asignar recursos.
• Pregunta quién lo gestionará en el segundo año. Si el modelo operativo, las competencias decisorias y el canal de retroalimentación no forman parte de los resultados esperados, el sistema se deteriorará en tus manos.
• Pregúntales qué te dirían que no construyeras. Cualquier empresa que considere que merece la pena invertir en todos y cada uno de los puntos de contacto no ha establecido prioridades, sino que se ha limitado a hacer un inventario.

¿Consultoría de estrategia de experiencia, agencia de experiencia del cliente o estudio de diseño de experiencia?

A menudo se barajan estas tres opciones a la vez y cada una se encarga de tareas diferentes. Lo importante es determinar qué decisión hay que tomar.

Experiencia en consultoría estratégica en EE. UU. y en todo el mundo

Vivaldi Tiene su sede central en Nueva York y cuenta con una segunda oficina en Estados Unidos, situada en Los Ángeles. Fuera de Estados Unidos, nuestros equipos trabajan desde Londres, Zúrich, Múnich, Hamburgo, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires y Lima. Descubre quiénes formamos el Grup Vivaldi y cómo trabajamos.