Prototipos y pruebas

La consultoría de prototipos consiste en crear la versión más básica de una idea que permita demostrar si es errónea, presentarla a personas que podrían estar interesadas en adquirirla y modificar el plan cuando no sea así. No se trata de diseño de producción ni de un laboratorio de usabilidad. Vivaldi ha creado guiones gráficos y prototipos comprobables, y los ha presentado a clientes reales para Pfizer, NHS Wales, Inteleos y CapIntel.

• Desde 1999la demanda, la innovación y el diseño de servicios
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

La creación de prototipos y las pruebas de concepto suelen ser contratadas por un responsable de producto, un responsable de innovación o un responsable de experiencia de usuario que cuenta con un concepto financiado, una reunión con la junta directiva y ninguna prueba de que alguien fuera de la empresa lo quiera. El motivo suele ser casi siempre uno de estos.

• Un concepto que solo se ha revisado a nivel interno. Todos los que lo han visto ya conocen la estrategia, por lo que nadie en la sala ha reaccionado ante él como lo haría un cliente.
• Dos líneas de razonamiento creíbles y un cuarto de argumento. Ambas opciones siguen pareciendo defendibles, el debate no ha avanzado y no se ha aportado ninguna información nueva.
• Un prototipo que se aprobó y del que nadie aprendió nada. La presentación salió bien, las objeciones se centraron en los detalles de acabado y la cuestión de fondo sigue sin resolverse.
• Acaba de llegar un presupuesto de ingeniería. La construcción solo resulta asequible si el concepto es el adecuado, y ese concepto nunca se ha probado en la práctica.
• Un estudio que describía el mercado, pero no se pronunciaba. El estudio se presentó repleto de temas, pero carecía de una recomendación que cualquiera pudiera financiar.

Por qué la mayoría de los prototipos generan consenso en lugar de pruebas

El programa estándar funciona al revés. Un equipo decide qué desarrollar, crea una versión pulida del mismo, se la muestra a las partes interesadas y interpreta la ausencia de objeciones como una validación. Todos salen de allí más seguros, pero no mejor informados.

Hay tres cosas que salen mal, y normalmente se dan todas a la vez.

• El prototipo está demasiado pulido. La fidelidad vende aceptación, no verdad. La gente reacciona ante un producto pulido criticando precisamente ese pulido, porque es lo único que tienen delante que parece modificable. Una versión más tosca te proporciona el argumento que realmente necesitas.
• Nadie dejó por escrito qué se consideraría un fracaso. Si ningún resultado hubiera supuesto el fin del proyecto, la prueba no fue más que una farsa. La condición que haría que el concepto fuera erróneo debe establecerse antes de mostrar nada, no reconstruirse a posteriori a partir de los resultados obtenidos.
• Hay personas que no deberían estar aquí. Los revisores internos conocen la estrategia y razonan a partir de ella. Un cliente llega con un problema y sin contexto. Solo uno de esos dos elementos es una señal del mercado.

La pregunta relevante nunca es si a la gente le gusta el prototipo. Lo que importa es si verlo cambia lo que alguien haría a continuación, y si el equipo acordó de antemano qué respuesta les haría detenerse.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en creación de prototipos

Cinco tareas, normalmente en este orden. Empezamos por un límite, porque es el más fácil de difuminar: nuestra práctica de experimentación empresarial diseña la prueba más sencilla que podría refutar una hipótesis de la que depende tu plan de negocio, mientras que esta página trata sobre el producto y la reacción que suscita, creando una versión del propio producto y descubriendo qué ocurre cuando un cliente entra en contacto con él.

1. Identificar la hipótesis en la que se basa el concepto

Todo concepto se sustenta en unas cuantas creencias, y una de ellas suele ser fundamental.

• Una lista por escrito de los factores de los que depende la idea, dividida en demanda, comprensión, comportamiento y disposición a pagar
• Una decisión sobre cuáles de ellos son a la vez inciertos y fatales si se comete un error, lo cual supone una lista mucho más corta de lo que los equipos esperan.
• El resultado que demostraría que el concepto es erróneo, tal y como se ha planteado antes de que se construya nada

2. Elegir el nivel de fidelidad más bajo que aún permita obtener una reacción real

La fidelidad es un coste, no una virtud. El nivel adecuado es el más bajo que aún provoque una respuesta genuina.

• Guiones gráficos y casos de uso en los que la cuestión es si la idea tiene sentido para alguien que la escucha por primera vez
• Versiones interactivas en las que hay que hacer clic y en las que la pregunta es si una persona puede verse a sí misma en el flujo
• Una decisión deliberada de no ir más allá de lo que exige la pregunta, ya que un mayor nivel de detalle desvía la conversación hacia el diseño visual.

3. Crear el prototipo como punto de partida para el debate

Un prototipo que solo sirve para admirarlo no sirve para nada. Creamos la versión que permite detectar los desacuerdos desde el principio.

• El concepto describía cómo se comercializaría, incluyendo el precio, las ventajas y desventajas y el producto al que sustituye.
• Siempre que la elección es realmente libre, se mantiene abierta más de una vía, ya que casi siempre se impone una única idea.
• Una versión centrada en la decisión que tienes ante ti, más que en la hoja de ruta que hay detrás de ella

4. Pruebas de concepto con personas que realmente podrían comprar

Las pruebas de concepto funcionan cuando las personas que participan en ellas tienen el problema que el concepto pretende resolver, y fracasan cuando la muestra se selecciona por conveniencia.

• Probar el concepto con los clientes, los profesionales sanitarios, los asesores o los compradores a los que realmente va dirigido, en el mercado y no en una sala de reuniones.
• Una evaluación estructurada que abarque la comprensión, el interés, el valor, la viabilidad y los aspectos en los que el concepto debe mejorar
• Entre las personas que se negaron a participar se incluyen aquellas que lo hicieron a propósito, ya que los que no compran explican mejor el límite máximo que los entusiastas la oportunidad.

5. Convertir el resultado en una decisión de continuar, revisar o detener

Un hallazgo que nadie registra es un hallazgo por el que la empresa pagará para volver a producirlo.

• Una lectura que no alcanza el umbral establecido antes de la prueba, en la que el conato de accidente se interpretó tal y como se había acordado, sin renegociarlo posteriormente.
• Una visión priorizada de lo que se debe construir primero y de lo que se ha eliminado de la lista
• Un traspaso que traslada el razonamiento al desarrollo, no solo el archivo

Cómo funciona un proyecto de creación de prototipos y pruebas de conceptos

1. Define el riesgo. Tomamos el concepto tal y como está formulado y extraemos de él los factores de los que depende, en las propias palabras de tu equipo; a continuación, acordamos qué hipótesis concreta se va a poner a prueba primero y qué resultado se consideraría un fracaso.
2. Desarrolla el proyecto con el nivel de detalle que requiera la cuestión. Ya sean guiones gráficos, casos de uso o una versión interactiva, desarróyalos solo en la medida en que lo requiera la cuestión, dejando más de una vía abierta cuando la dirección aún no esté definida.
3. Muéstralo a los clientes. Sesiones con personas que tienen ese problema, estructuradas de tal forma que se grabe por separado lo que hacen y lo que dicen al respecto.
4. Decide y deja constancia de ello. Una recomendación de continuar, revisar o detener, acompañada de las pruebas pertinentes, y una descripción por escrito de lo que se supuso, lo que se demostró y lo que cambió, para que tus equipos puedan llevar a cabo la siguiente ronda sin nuestra intervención.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para la creación de prototipos y las pruebas de concepto

La mayoría de las empresas que ofrecen este servicio se pueden clasificar en dos categorías. Por un lado, están los estudios de diseño, que crean un producto muy atractivo y consideran que la aprobación es el objetivo final. Por otro, están las empresas de investigación, que miden las reacciones y presentan conclusiones. Ambas son útiles, pero ninguna de ellas te dice si debes financiar el proyecto.

Partimos de la demanda. Nuestro trabajo comienza con lo que los clientes intentan conseguir, por lo que las hipótesis que situamos al principio de la lista suelen ser de carácter comercial: si la necesidad es real, si el concepto se entiende sin que haya un presentador en la sala, si alguien lo elegiría en lugar de lo que hace hoy en día. Ese enfoque es el mismo que sustenta nuestro argumento a favor de diseñar en función de lo que los clientes intentan conseguir, en lugar de basarnos en el flujo que ya tiene una empresa.

También tenemos muy claro dónde están nuestros límites. Somos una consultora estratégica. Creamos prototipos para resolver una duda, no para entregaros recursos de producción, y no contamos con un laboratorio de usabilidad ni con una red de reclutamiento de participantes. Cuando se toma la decisión y el riesgo pasa a la fase de desarrollo, se trata de un trabajo distinto y así lo dejamos claro.

Cómo evaluar a un consultor especializado en prototipos

Merece la pena planteárselo a todas las empresas de tu lista, incluida la nuestra.

• Pregunta qué resultado habría descartado el último concepto que probaron. Una empresa que nunca ha dado un resultado negativo está vendiendo tranquilidad. Pide un ejemplo concreto y fíjate en lo específico que es.
• Pregunta cómo eligen el nivel de fidelidad. Si la respuesta es siempre «alta fidelidad», lo que estás comprando es un producto de diseño al que se le ha pegado la etiqueta de «investigación».
• Pregunta a quién le han mostrado el prototipo. Realizar pruebas con personas que ya conocen tu marca y tu categoría inflama todas las cifras que acaban en el dossier para la junta directiva.
• Pregunta qué ocurre entre la prueba y la hoja de ruta. Las conclusiones que se presentan en forma de presentación una vez que la construcción ya ha comenzado no cambian nada. El resultado debería ser una decisión con una fecha concreta.
• Pregúntate qué puede llevar a cabo tu equipo sin ellos. La prueba de conceptos es un método repetible. Si no se deja nada atrás, el segundo concepto cuesta exactamente lo mismo que el primero.

¿Consultoría de prototipado, estudio de diseño o laboratorio de usabilidad?

Trabajos relacionados

La creación de prototipos rara vez es un proceso aislado. Estas son las partes que la rodean y lo que cada una de ellas aporta y que esta página no incluye.

• Información sobre los usuarios e investigación para responder a la pregunta que surge antes de que exista un prototipo: qué es lo que la gente realmente intenta hacer.
• Diseño de la experiencia del cliente cuando el concepto que se está probando es una experiencia integral, en lugar de un único producto.
• Diseño de interacción cuando lo que hay que resolver es el comportamiento de un sistema, más que si la idea es viable.
• Diseño de la interfaz de usuario una vez que se ha definido la dirección y el riesgo restante radica en la ejecución.
• Creación de productos digitales para lo que ocurre una vez que un concepto supera las pruebas y hay que fabricarlo y lanzarlo al mercado.
• Experimentación empresarial cuando el riesgo reside en la hipótesis empresarial en la que se basa el plan, y no en el producto que ve el cliente.
• Experimentación e iniciativas En cuanto a la cuestión de la cartera: cuánto invertir en investigar, qué inversiones se mantienen como un conjunto y cuándo se retira cada una.
• El diseño de servicios es el ámbito en el que se enmarca esta práctica, donde la pregunta es qué aporta el servicio a la persona que lo utiliza y qué debe suceder dentro de la empresa para que eso ocurra siempre.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica de estrategia y aceleración «Marketing » en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de los conceptos «Demand Landscape» e «Interaction Field». En cuanto al problema relacionado con lograr que una innovación tenga sentido para el cliente, véase «El trabajo más importante que nadie asume».

Asesoramiento en creación de prototipos en EE. UU. y en todo el mundo

Vivaldi Tiene su sede central en Nueva York, con una segunda oficina en Estados Unidos, en Los Ángeles, y equipos en Londres, Zúrich, Singapur y otras cinco ciudades de cuatro continentes. El método se adapta a cada lugar, pero la reacción no. Lo que un concepto tiene que superar para ser comprendido, con qué se compara y qué es lo que la gente ya hace en su lugar varía según el mercado; por eso, un concepto que da buenos resultados en un país suele estancarse en el siguiente por cuestiones de precio, hábitos o canales. Cuando se pretende lanzar algo en varios mercados, lo probamos primero en aquel en el que la comparación es más difícil.