Beratung zu Wachstum und Innovation

Bei der Wachstums- und Innovationsberatung geht es darum, zu entscheiden, woher das nächste Wachstum eines Unternehmens kommen wird, die tatsächliche Nachfrage nachzuweisen, bevor Kapital dafür bereitgestellt wird, und die Innovationsfähigkeit aufzubauen, die diese Entscheidung in Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle umsetzt. Sie verbindet Wachstumsstrategie mit Innovationsstrategie und deren Umsetzung, da beide Bereiche getrennt voneinander scheitern können: Es handelt sich in erster Linie um eine Frage der Kapitalallokation und erst in zweiter Linie um eine kreative Herausforderung. Vivaldi leistet diese Arbeit seit 1999 für Unternehmen wie Coca-Cola, Siemens, Starbucks, Vodafone, Takeda, Bosch und McGraw-Hill.

Zu den Kunden im Bereich Wachstum und Innovation zählen

• Seit 1999Wachstumsstrategie und Innovationsarbeit
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Versteckt in aller ÖffentlichkeitDas Argument für „Innovation, die sich an der Nachfrage orientiert“, verfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Maßnahmen zur Wachstumsstrategie und Innovation werden in der Regel vom CEO, vom Chief Strategy Officer oder vom Innovationsleiter eines großen Unternehmens in Auftrag gegeben, dessen Kerngeschäft weiterhin gut läuft, dessen Wachstumskurve sich jedoch abgeflacht hat. Auslöser ist dabei ein bestimmtes Ereignis, nicht ein Planungszyklus.

• Der Plan zum Gewinn von Marktanteilen hat seine Obergrenze erreicht. Jeder verbleibende Marktanteilspunkt wird von dem Wettbewerber verteidigt, der am stärksten daran interessiert ist, ihn zu behalten, und die Kosten für dessen Eroberung übersteigen mittlerweile die Kapitalkosten.
• Die Pipeline ist voll, und niemand kann eine Rangfolge festlegen. Es gibt mehr Konzepte als Finanzmittel und keine schriftlich festgelegten Kriterien, sodass die Auswahl nach Dienstalter erfolgt und derjenige gewinnt, der am lautesten auftritt.
• Ein angebotsseitiges Programm ist abgeschlossen. Kosten, Kapital und Umsetzung stehen fest, der Markt hat dies als „Ernte“ eingepreist, und nun stellt sich die Frage, was auf der Plattform aufgebaut wird.
• Eine Kategoriegrenze ist verschwunden. Die Kunden lassen die Aufgabe nun woanders erledigen, und die Kategoriedaten, auf denen der Plan basiert, spiegeln die Nachfrage nicht mehr wider.
• Eine Diversifizierung steht kurz vor der Finanzierung. Das Unternehmen ist operativ in der Lage, in diesen Bereich einzusteigen, doch es ist noch nicht geklärt, ob die Kunden ihm die Erlaubnis dazu erteilen werden.

Warum der Plan zum Wachstum durch Marktanteilsgewinne an seine Grenzen stößt

Der Standard-Wachstumsplan geht von Marktanteilen aus. Er erfasst die Kategorie, bewertet die Größe der Wettbewerber, ermittelt, wo ein oder zwei Prozentpunkte gewonnen werden können, und entwickelt ein Programm, um diese zu erzielen. Das ist ein legitimer Weg, um eine Position zu verteidigen, aber ein schlechter Weg, um zu wachsen, da man dabei um den kleinsten verfügbaren Gewinn mit denjenigen konkurriert, die am motiviertesten sind, diesen zu behalten.

Das gegenteilige Argument ist durchaus berechtigt. Marktanteilsgewinne sind messbar, die Daten liegen vor, und ein Vorstand kann daran gemessen werden. Eine Nachfrage, die sich noch nicht herausgebildet hat, lässt sich schwerer einschätzen und bietet mehr Raum für Diskussionen. Genau deshalb entscheiden sich die meisten Unternehmen für das kleinere Ziel: nicht, weil sie glauben, dass es größer ist, sondern weil es sich in einer Planungssitzung leichter verteidigen lässt. Die Kosten machen sich an zwei Stellen bemerkbar.

• Die Pipeline füllt sich mit dem, was das Unternehmen produzieren kann. Ideen entstehen eher aus den eigenen Fähigkeiten als aus der Nachfrage, sodass die Auswahl letztlich eine Frage des Geschmacks ist und diejenigen Konzepte bestehen bleiben, die von den ranghöchsten Entscheidungsträgern unterstützt werden.
• Das Ziel wird auf eine Kategorie festgelegt, die der Kunde nicht nutzt. Der Plan konkurriert dann um einen Nachfragepool, der bereits vollständig bedient ist, und das prognostizierte Wachstum muss auf Kosten anderer erzielt werden.

Unternehmen scheitern selten daran, dass sie einen Wachstumsplan schlecht umgesetzt haben. Sie scheitern vielmehr daran, dass der Plan auf eine Nachfrage abzielte, die sich niemals entwickeln würde. Die Wachstumslücke ist in der Regel eher ein Problem der Diagnose als der Umsetzung, weshalb wir damit beginnen, die Landkarte neu zu zeichnen, bevor überhaupt über Ideen diskutiert wird.

Was unsere Beratungsleistungen in den Bereichen Wachstum und Innovation umfassen

Sechs Projektbereiche, jeder mit einer eigenen Seite. Für die meisten Projekte werden zwei oder drei davon benötigt, und welche beiden das sind, hängt davon ab, ob die Herausforderung darin besteht, zu wissen, wo man wachsen soll, oder ob man dort bauen kann.

1. Wachstumsstrategie

Woher das nächste Wachstum kommt – quantifiziert und belegt statt nur behauptet. Beginnen Sie hier, wenn niemand im Unternehmen sagen kann, um welchen Nachfragemarkt der Plan konkurriert: Wachstumsstrategie.

• Ermitteln Sie Bedarfsbereiche anhand dessen, was Kunden erreichen möchten, und nicht anhand der Kategoriegrenzen, nach denen sich die Branche organisiert.
• Die Bereiche, in denen das Unternehmen bereits gute Gewinnchancen hat, und diejenigen, in denen es nur ein Außenseiter wäre
• Eine Wachstumsprognose, die in Marktanteilsgewinne und neue Nachfrage unterteilt ist, damit der Vorstand erkennen kann, welcher Teil der Zahl tatsächlich auf neue Nachfrage zurückzuführen ist

2. Innovationsstrategie und Umsetzung

Eine Ideenpipeline ist keine Innovationsstrategie. Eine Architektur besteht aus einer kleinen Anzahl benannter Plattformen, von denen jede einen Bereich darstellt, in dem das Unternehmen aktiv werden will, mit schriftlich festgelegten Kriterien, die bestimmen, was als Innovation gilt: Innovationsstrategie. Strategie und Umsetzung sind hier ein und dasselbe, denn eine Architektur, nach der niemand arbeitet, ist nichts weiter als eine Folie.

• Strukturierte Ideenfindung in großem Umfang, geprüft anhand strategischer und wirtschaftlicher Kriterien, die bereits vor dem Eintreffen der Ideen festgehalten wurden
• Konzepte, die so weit ausgereift sind, dass sie ehrlich bewertet werden können – einschließlich derer, die verworfen werden sollten
• Ein Fahrplan, aus dem hervorgeht, was zuerst umgesetzt wird und wovon die zweite Phase abhängt, einschließlich der Umsetzungsreihenfolge und der Verantwortlichen

3. Gestaltung von Geschäftsmodellen

Neue Nachfrage lässt sich mit dem bestehenden Modell oft nicht rentabel bedienen, was eher ein Problem der Gestaltung als der Preisgestaltung ist. Hier kommen Sie ins Spiel, wenn die Nachfrage zwar verstanden wird, die wirtschaftlichen Aspekte jedoch noch unklar sind: Innovation im Bereich der Geschäftsmodelle.

• Wie im Zielbereich Wert geschaffen, bereitgestellt und realisiert wird und inwiefern sich dies vom Kerngeschäft unterscheidet
• Was dies für die Kostenstruktur, die Partner und das Kapital bedeutet
• Was muss zutreffen, damit das Modell die Kapitalkosten deckt – ausgedrückt als überprüfbare Bedingungen statt als Annahmen?

4. Produkt- und Dienstleistungsinnovation

Die Umsetzung selbst: Konzepte werden zu Produkten und Dienstleistungen, die den Markt erreichen. Hier setzt man an, wenn die Richtung feststeht und die Herausforderung darin besteht, etwas auf den Markt zu bringen, das von den Menschen angenommen wird: Produkt- und Dienstleistungsinnovation.

• Konzeptentwicklung, Prototypenbau und Validierung gemeinsam mit den Kunden, die das Produkt tatsächlich kaufen würden
• Ablauf der Markteinführung, einschließlich der Anforderungen, die die erste Version erfüllen muss, bevor die zweite finanziert wird
• Die wirtschaftliche Bewertung pro Konzept, damit das Portfolio ausgewogen zwischen Kern-, angrenzenden und neuen Bereichen verteilt werden kann

5. Offene Innovation

Manche Wachstumsziele lassen sich über Partner, Start-ups und Beziehungen innerhalb des Ökosystems schneller erreichen als durch interne Entwicklung. Das ist eine strukturelle Entscheidung, keine beschaffungsbezogene: offene Innovation.

• Wenn ein Partner oder ein Ökosystem Ihnen einen schnelleren Zugang zur Nachfrage ermöglicht, als wenn Sie alles alleine aufbauen würden, und wenn dadurch lediglich eine Abhängigkeit entsteht
• Partner- und Venture-Scouting im Hinblick auf die in der Innovationsstrategie genannten Plattformen
• Die Entscheidungsinstanz, die festlegt, was entwickelt, gekauft oder im Rahmen einer Partnerschaft erworben wird, bevor jeder Einzelfall gesondert geprüft wird

6. Leitfaden für Innovation

Eine Roadmap ist ein Ergebnis. Eine wiederholbare Methode zur Erstellung und Überprüfung der nächsten Roadmap ist eine Kompetenz, und genau das bleibt Ihnen, wenn wir gegangen sind: das Innovations-Playbook.

• Die Auswahlkriterien, Meilensteine und Entscheidungsbefugnisse werden dokumentiert, damit der nächste Zyklus nicht wieder bei Null beginnen muss
• Schulungen und Arbeitssitzungen, die den Teams, die die Methode wöchentlich anwenden, die Methode näherbringen
• Ein Messmodell, das den Wert der Pipeline anstelle der Pipeline-Aktivität erfasst

Es lohnt sich, zwei Grenzen zu ziehen, da sie darüber entscheiden, wo eine Interaktion beginnen sollte. Wenn es darum geht, was das Unternehmen werden darf, bevor es irgendwo etwas aufbaut, dann ist das Markenstrategie, und diese kommt in der Regel zuerst zum Tragen. Wenn das Wachstum eher von den Interaktionen rund um das Produkt als vom Produkt selbst abhängt, dann ist das Erlebnisstrategie. Wachstumsstrategie und Innovation liegen dazwischen: Sie entscheiden, wo gewachsen werden soll und was aufgebaut werden soll – auf der Grundlage der durch die Markenstrategie geschaffenen Rahmenbedingungen.

So funktionieren eine Wachstumsstrategie und Innovationsengagement

1. Diagnose. Kunden- und Nichtkundenbefragungen, Kartierung des Nachfragepotenzials sowie eine Überprüfung der aktuellen Pipeline, des Portfolios und der Wachstumsprognose. Das Ergebnis ist ein klarer Überblick darüber, wo sich die Nachfrage konzentrieren wird und inwieweit der Plan von Marktanteilsgewinnen abhängt.
2. Entscheiden. Plattformoptionen und der „Right-to-Win“-Test, wobei die Auswahlkriterien vor der Ideenfindung vereinbart und schriftlich festgehalten werden. Das Ergebnis ist eine Entscheidung über das Gebiet, wobei die Ausschlüsse namentlich genannt werden.
3. Umsetzung. Umfangreiche Ideenfindung, strukturierte Vorauswahl, Konzeptentwicklung und Gestaltung von Geschäftsmodellen für die Räume, die den Auswahlprozess überstanden haben. Das Ergebnis ist ein schrittweiser Fahrplan mit einer Wirtschaftlichkeitsanalyse für jedes Konzept.
4. Einbindung. Playbooks, Meilensteine, Schulungen und ein Bewertungsmodell, damit das Unternehmen den nächsten Zyklus ohne unsere Unterstützung durchführen kann.

Wachstumsstrategie und Innovationsergebnisse

Quaker: 50 Millionen Dollar Umsatz im ersten Jahr dank einer einzigen Innovation

Das Riegel-Sortiment von Quaker verzeichnete einen anhaltenden Rückgang, da Wettbewerber mit reineren Zutaten den Snackmarkt eroberten. Wir entwickelten die Markenplattform „Embrace Everyday“ und nutzten sie, um nicht nur die Kommunikation, sondern auch die Produktinnovation zu steuern. Der „Quaker Breakfast Cookie“, die Flaggschiff-Innovation dieser Plattform, erzielte im ersten Jahr einen Umsatz von 50 Millionen US-Dollar, und das gesamte Riegel-Sortiment kehrte innerhalb von 18 Monaten nach der Markteinführung einen Rückgang von -3,4 % um und verzeichnete ein Wachstum von +9 %. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ Quaker dabei half, mit der Markenplattform „Embrace Everyday“ einen Produktrückgang umzukehren.

Starbucks: 11 Millionen Karteninhaber dank eines Produkts, das sonst niemand entwickelt hatte

Starbucks wollte eine Kundenbeziehung aufbauen, die über die reine Transaktionshäufigkeit hinausging. Wir entwickelten die Innovationsstrategie für eine Karte mit drei Marken, die Kreditfunktion, Guthaben und Treueprogramm in einem einzigen Produkt vereinte. Die Karte zog 11 Millionen Karteninhaber an und bot 1 % Prämien auf alle Einkäufe, wodurch sich Starbucks lange bevor Treue-Apps zum Standard wurden als Vorreiter bei Innovationen im Bereich Kundenbindung im Einzelhandel etablierte. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ Starbucks dabei half, Pionierarbeit bei der Innovation von Kundenkarten zu leisten.

Siemens: Über 140 Ideen wurden auf 35 vorrangige Konzepte eingegrenzt

Siemens benötigte ein Führungskräfteprogramm, das strategische Innovationen hervorbringt und nicht nur fähige Führungskräfte ausbildet. Wir entwarfen einen Lehrplan, der Neurowissenschaften, verhaltensorientierte Anreize, Gamification und KI-Lerntools kombinierte, und führten ihn so durch, dass die Teilnehmer konkrete Konzepte anhand realer Kriterien entwickelten. Es entstanden über 140 Ideen, und „ Vivaldi “ half Siemens dabei, 35 vielversprechende Konzepte zu priorisieren, die direkt in die strategische Innovationspipeline einflossen. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ das Innovationsausbildungsprogramm von Siemens entwickelte.

Wachstumsstrategie und Innovation nach Branchen

Warum sich Unternehmen bei Wachstumsstrategien und Innovationen für „ Vivaldi “ entscheiden

Die meisten Unternehmen bieten nur einen Teil davon an. Strategieberatungen liefern eine Wachstumsthese ab und überlassen die Umsetzung dann anderen; Innovationsagenturen leiten einen Prozess ein und folgen den vorgegebenen Vorgaben. Wir tun beides, und wir glauben, dass gerade in dieser Verbindung der Mehrwert liegt.

• Wir gehen von der Nachfrage aus, nicht von Ideen. Die Argumentation wird in dem Buch „Hidden in Plain Sight“ dargelegt, das unser Gründer verfasst hat: Man sollte von dem ausgehen, was Kunden bereits erreichen wollen, anstatt von dem, was das Unternehmen herstellen kann.
• Berechtigungen werden geprüft, nicht vorausgesetzt. Die Analyse der Fähigkeiten ist gängige Praxis, die Analyse der Berechtigungen hingegen selten – und genau diese Diskrepanz zwischen beiden ist der häufigste Grund dafür, dass eine gut durchgeführte Diversifizierung scheitert.
• Die Auswahlkriterien werden festgelegt, bevor die Ideen eingehen. Das macht die Pipeline bewertbar und verhindert, dass der ranghöchste Sponsor automatisch den Zuschlag erhält.
• Wir übergeben die Methode. Das Playbook, die Kontrollpunkte und das Messmodell verbleiben bei Ihren Teams, denn die Konzepte haben eine begrenzte Gültigkeitsdauer, die Kompetenz hingegen nicht.
• Marke und Innovation bilden hier eine Einheit. Das muss auch so sein, denn was ein Unternehmen werden darf, bestimmt, was es aufbauen sollte.

Wie man einen Berater für Wachstumsstrategien und Innovation bewertet

Einschließlich uns. Das sind die fünf Fragen, die man jedem Unternehmen auf der Auswahlliste stellen sollte.

• Fragen Sie nach, woher die Wachstumszahlen stammen. Handelt es sich dabei um den Marktanteil innerhalb einer bestehenden Kategorie, kaufen Sie einen Verteidigungsplan, der als Wachstumsplan bezeichnet wird. Fragen Sie, welcher Anteil der Prognose von einer Nachfrage abhängt, die noch nicht existiert, und wie dieser Anteil beziffert wurde.
• Fragen Sie, wie sie Ideen prüfen. Ein Unternehmen, das Ihnen keine schriftlichen Auswahlkriterien vorlegen kann, wird die Auswahl nach Dienstalter treffen. Bitten Sie darum, die Kriterien eines früheren Auftrags einzusehen und zu erfahren, wie viele Konzepte verworfen wurden.
• Fragen Sie nach, wie sie die Frage der Akzeptanz handhaben. Ein Unternehmen, das nie fragt, ob die Kunden das Unternehmen in diesem neuen Bereich akzeptieren würden, wird Ihnen einen Plan vorlegen, der intern gut abschneidet, auf dem Markt jedoch scheitert.
• Fragen Sie sich, was Ihnen am Ende bleibt. Ein Fahrplan und ein wiederholbarer Ansatz zur Erstellung des nächsten Fahrplans haben unterschiedliche Kosten und unterschiedlichen Wert. Machen Sie sich klar, was Sie tatsächlich kaufen.
• Bitten Sie sie, einen Wachstumspfad zu beschreiben, von dem sie einem Kunden abgeraten haben. Ein Unternehmen, das noch nie einem Kunden von einer Expansion in angrenzende Geschäftsfelder abgeraten hat, hatte entweder großes Glück oder betreibt keine echte Beratung.

Beratungsunternehmen für Wachstum und Innovation, Innovationsagentur oder große Unternehmensberatung?

Verwandte Arbeiten

Wachstum und Innovation entstehen selten von selbst. Vor der Umsetzung legt die Markenstrategie fest, was das Unternehmen werden darf und welchen Wert das Portfolio hat. Danach entscheidet die Erlebnisstrategie, welche Interaktionen rund um das Produkt es wert sind, finanziert zu werden. Alle drei Bereiche sind Teil unseres Geschäftsbereichs „Marke, Innovation und Erlebnis“ bei Vivaldi, dem Unternehmen hinter der „Demand Landscape“ und dem „ interaction field “.

Beratung zu Wachstum und Innovation in den USA und weltweit

Wir führen Beratungsmandate in den Bereichen Wachstum und Innovation von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus. Die Aktivitäten in den USA werden von unserem Hauptsitz in New York und unserer Niederlassung in Los Angeles aus geleitet. Die Methode lässt sich übertragen, die Nachfrage jedoch nicht: Ein Nachfrageräum, der sich in einem Markt bildet, wird oft bereits in einem anderen bedient, und die Erfolgschancen können in einem Land real sein, während sie im Nachbarland fehlen. Wenn ein Programm mehrere Märkte umfasst, erfassen wir die Nachfrage vor Ort und halten die Plattformarchitektur sowie die Auswahlkriterien einheitlich, sodass das Portfolio weiterhin als Ganzes bewertet werden kann.