Les 3 impératifs clés de l'engagement des salariés
Article de Matthias Tröbinger, consultant senior dans notre bureau de Zurich.
L'un des aspects les plus importants, mais souvent négligé, de la création d'une entreprise prospère est une initiative qui commence au niveau de la base : l'engagement des employés.
L'engagement des salariés est défini comme un état physique, émotionnel et cognitif que les salariés peuvent ressentir au travail (Imperatori & SpringerLink, 2017). Il s'agit d'un facteur clé des niveaux élevés d'implication dans l'organisation et de l'augmentation de la productivité.
Seriez-vous surpris d'apprendre que le dernier rapport Gallup montre que seuls deux employés sur dix en Allemagne et en Suisse sont engagés au travail ? Un pourcentage stupéfiant de 66 % de la main-d'œuvre n'est pas engagé et 20 % est même désengagé. Ces chiffres donnent à réfléchir - nous les observons quotidiennement dans le cadre de notre travail de projet - mais pourquoi ces chiffres ont-ils de l'importance ?
Des employés engagés sont des employés satisfaits
De nombreuses études montrent que les employés engagés ont tendance à se sentir plus confiants, non seulement en eux-mêmes, mais aussi dans leur travail. L'Academy of Management Perspectives indique que l'engagement des salariés est étroitement lié à trois aspects essentiels du bien-être : psychologique, par le biais de la satisfaction à l'égard des processus et des pratiques ; physique, par le biais de la santé des salariés ; et social, par le biais d'un réseau social de qualité sur le lieu de travail. Ces trois éléments complètent le puzzle de la satisfaction (et de l'enthousiasme !) d'un individu pour son travail. Des employés engagés sont des employés satisfaits. S'il s'agit là d'une bonne nouvelle pour les employés, quel effet cela a-t-il sur une entreprise ? Qu'advient-il du fonctionnement interne d'une entreprise lorsqu'elle dispose d'une main-d'œuvre engagée ?
"Je crois fermement que l'on ne peut pas gagner sur le marché si l'on ne gagne pas d'abord sur le lieu de travail."
Douglas Conant, leader d'opinion et ancien PDG de Campbell Soup
Des employés satisfaits réduisent les coûts et augmentent les revenus
L'attrait de la gestion organisationnelle repose en grande partie sur l'affirmation selon laquelle l'engagement des employés est à l'origine des résultats les plus importants. Pourquoi ? C'est simple : les employés engagés travaillent plus souvent, plus efficacement et font preuve d'innovation. En outre, le bien-être des employés a une incidence directe sur les coûts liés à la maladie et à l'absentéisme pour raisons de santé. Une organisation gagne à avoir une main-d'œuvre qui, en moyenne, est plus souvent présente et qui a moins l'intention de se renouveler. Par ailleurs, selon le Human Resource Management Journal et Personnel Psychology, les employés engagés peuvent "libérer" des ressources en atteignant des objectifs et en accomplissant leurs tâches de manière efficace, en allant au-delà de ce qui est prévu dans leur description de poste. Enfin, les employés engagés font également preuve de meilleures capacités de décision et de flexibilité : les personnes ayant un niveau d'engagement élevé sont plus performantes dans les situations de résolution de problèmes et sont souvent plus à même d'exprimer des stratégies créatives pour améliorer les processus et les tâches sur le lieu de travail. L'Institut d'études sur l'emploi souligne que plus l'engagement des salariés est élevé dans votre entreprise, plus celle-ci peut être performante, à court et à long terme.
Employés engagés ou non engagés en chiffres
Comment puis-je établir un cycle positif d'engagement et de réussite des employés dans mon entreprise ?
Sur la base de notre expérience en matière de conseil, voici les trois conseils essentiels pour favoriser et maintenir l'engagement des salariés. Chaque entreprise étant différente, n'hésitez pas à adapter ces conseils à vos besoins !
1) Respectez les "principes de base" : Faites vos devoirs
Si vous voulez que votre organisation repose sur des bases solides, vous devez commencer par quelques éléments de construction robustes. Parmi ces éléments figurent une bonne communication, la sécurité de l'emploi et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Chaque décideur devrait s'efforcer de veiller personnellement à ce que ces qualités soient présentes dans son organisation et à ce que celle-ci continue d'adopter ces pratiques. Malheureusement, certains des aspects vitaux d'une fondation solide sont plus faciles à établir que d'autres - la qualité de l'intégration et la définition des tâches laissent trop souvent à désirer.
- Lancer un on-boarding professionnel pour les nouveaux employés
Il est très important d'intégrer correctement les nouveaux employés. Seuls trois employés sur dix déclarent être bien préparés à leur nouveau rôle après l'intégration. Selon une étude européenne, seul un employé sur dix déclare que son entreprise facilite l'entrée en fonction de ses nouveaux collègues. Il s'agit d'une erreur radicale, car les performances professionnelles et une bonne intégration vont de pair. - Définir clairement les responsabilités des employés
Souvent, lorsque les tâches réelles et les attentes des employés ne sont pas claires, l'efficacité de l'entreprise et la responsabilité des employés ne sont pas satisfaisantes. En fait, seul un employé sur deux comprend parfaitement ce que l'on attend de lui. Il est nécessaire de travailler efficacement avec des activités, des compétences, des interfaces, des responsabilités et des outils.
2) Adopter une vision à long terme - Identifier les "facteurs de différenciation" et investir dans ceux-ci
Pour promouvoir davantage l'engagement des salariés, il est impératif d'identifier les facteurs de différenciation qui caractérisent votre entreprise et d'aligner votre organisation sur ces derniers. Si l'on y accorde l'attention nécessaire, ces facteurs seront ceux qui feront la différence en matière d'engagement des salariés. Il peut s'agir de la rigueur à long terme des possibilités de développement et de carrière, du nombre de tâches passionnantes et/ou de la reconnaissance et de la qualité du leadership.
- Célébrer les points forts et commencer tôt le plan de développement de l'employé
Il n'est jamais trop tôt pour parler des ambitions et des aspirations professionnelles d'un salarié. Les organisations peuvent et doivent élaborer un plan de développement personnel avec le salarié dès le début, quelle que soit la taille de l'entreprise. Il est important d'investir dans l'apprentissage et le développement fondés sur les points forts, car un investissement dans le salarié indique clairement que son développement personnel intéresse l'employeur. Il montre également que l'organisation souhaite que l'employé ait un avenir prospère. - Investir dans des managers talentueux
Un employé sur deux a déjà changé d'emploi à cause de son manager, et 70 % des scores d'engagement des employés s'expliquent par la qualité du leadership du manager. C'est pourquoi des dirigeants compétents et bien formés sont nécessaires.
3) Définir et respecter l'objectif de l'employeur : inspirer les employés
L'objectif d'un employeur performant est, et devrait être, la clé de l'engagement des employés. Pourquoi ? Les employés veulent faire partie de quelque chose de plus grand - et la raison d'être donne vie à cette idée. Pourquoi croyons-nous en notre entreprise ? Que défendons-nous ? Les employés qui peuvent répondre clairement à ces questions se sentent, en moyenne, beaucoup plus intégrés et partagent la volonté de donner le meilleur d'eux-mêmes. Pour que l'objectif de l'employeur prenne vie, il doit être défini, compris et vécu. Vivaldi a constaté dans le cadre de son travail que les entreprises développent souvent leur objectif sur la base d'un but précis. Or, il devrait en fait en être tout autrement, car la promesse de l'employeur est le ciment de l'entreprise qui tient tout ensemble : les clients, les employés et l'ensemble de l'écosystème.
"La culture mange la stratégie au petit déjeuner."
Peter Drucker
Vivaldi a aidé plus de 50 entreprises de premier plan, dont American Express, E.ON et Credit Suisseà identifier leurs facteurs de différenciation, à développer et à établir un objectif d'employeur, à revitaliser la marque interne et à formuler des programmes d'apprentissage orientés vers l'action qui façonnent la vision de nombreux leaders du marché d'aujourd'hui.
Vous souhaitez en savoir plus sur les offres de Vivaldien matière d'organisation et d'engagement des employés ? Envoyez-nous un courriel à hello@vivaldigroup.com.
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Sources :
Brunetto, Y., Teo, S.T.T., Shacklock, K. et Farr-Wharton, R. (2012). Emotional intelligence, job satisfaction, well-being and engagement : explaining organisational commitment and turnover intentions in policing : Emotional intelligence, well-being and engagement, Human Resource Management Journal, vol. 22, no. 4, pp. 428-441.
Christian, M. S., Garza, A. S. et Slaughter, J. E. (2011), Work engagement : A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64 : 89-136.
Grant A., Christianson M. et Price R. (2007). Happiness, health, or relationships ? Managerial practices and employee well-being tradeoffs. Academy of Management Perspective 21(3), 51-63.
Imperatori, B. & SpringerLink (2017). Engagement et désengagement au travail : Drivers and Organizational Practices to Sustain Employee Passion and Performance, Springer International Publishing, Cham.
Macey, W. H. et Schneider, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology. Cambridge University Press, 1(1), pp. 3-30.
Robinson, D., Perryman, S., Hayday, S. & Institute for Employment Studies (2004). The drivers of employee engagement, Institute for Employment Studies, Brighton.
Stairs, M., et M. Galpin. (2010). Positive engagement : From employee engagement to workplace happiness. Oxford handbook of positive psychology and work, 155-172.