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Wann ist „Platform Thinking“ richtig für Sie und Ihr Unternehmen?

Ursprünglich im Kontext von Start-ups angesiedelt, konnte sich „Platform Thinking“ weiterentwickeln und von einer Reihe etablierter Marken der unterschiedlichsten Branchen erfolgreich eingeführt werden. Die Möglichkeit neues Wachstum zu generieren hat für viel Interesse gesorgt. Gleichzeitig gibt es oft Vorbehalte mit Blick auf nötige Investitionen sowie auch auf grundsätzliche Änderungen von Verhalten und Mindset, die im Unternehmen erforderlich werden. Daher wird uns immer öfter die Frage gestellt: „Ist „Platform Thinking“ für mich und meine Firma das Richtige?”.

Die Wertschöpfung durch „Platform Thinking“ unterscheidet sich dabei deutlich von den bislang etablierten Prozessen. Plattformen schaffen Vorteile durch Skaleneffekte – oder auch Netzwerkeffekte – auf der Nachfrageseite. Diese entstehen immer dann, wenn Produkte oder Dienstleistungen besser und wertvoller für seine Nutzer werden, je mehr Menschen dies nutzen. Dieser Ansatz unterscheidet sich beträchtlich von den Quellen traditioneller Wettbewerbsvorteile, die auf Skaleneffekten auf der Anbieterseite aufgebaut sind und welche die Produktion von Waren und Gütern bzw. die Erbringung einer Dienstleistung optimieren.

Durch Plattformen wird Mehrwert nicht durch Produktion, sondern durch Interaktion geschaffen. Je mehr Verbraucher sich verbinden, desto mehr Interaktionen bestehen, desto mehr Wert wird geschaffen. Dies ist insbesondere interessant, da Plattformen exponentiell wachsen, während sich der Wert sonst linear erhöht.

Wie also können etablierte Unternehmen „Platform Thinking“ nutzen, um in einer Welt der ständig wachsenden Kundenerwartungen konkurrenzfähig zu bleiben? Wie sollen sie auf die anspruchsvollen Wettbewerbsanforderungen reagieren? Die folgenden Beispiele veranschaulichen, wie drei Unternehmen „Platform Thinking“ besonders schlagkräftig genutzt haben und weshalb „Platform Thinking“ besonders relevant ist, um auf Marktdynamiken zu reagieren.

Plattformen als Möglichkeit, auf neue Kundenerwartungen zu reagieren

Nach dem Immobilien-Boom und der damit einhergehenden Nachfrage an Haushaltsgeräten in China und anderswo, wurde Haier zum weltweit größten Qualitätshersteller für Haushaltsgeräte und Unterhaltungselektronik. Aber hohe Qualität allein genügt im digitalen Zeitalter nicht mehr. Verbraucher fordern eine schnellere Reaktion auf ihre Bedürfnisse, hochgradige Personalisierung und Massenindividualisierung.

Die Bewältigung dieser Herausforderungen wäre für jedes Unternehmen schwierig, welches auf Standardisierung, hoch automatisierte Fabriken, effiziente F&E sowie optimierter Fertigung und Supply Chain basiert. Haier war also kein Ausnahmefall. Der traditionelle Vorteil angebotsorientierter Skaleneffekte sowie standardisierte und qualitativ hochwertige Produkte zu günstigen Kosten herzustellen, war angesichts dieser neuen Kundenerwartungen eine Bürde für Haier.

Haier musste das Unternehmen neu erfinden und gleichzeitig Plattformprinzipien aufbauen, während sich ein Wandel von der einst hierarchischen Organisation mit 60.000 Mitarbeitern hin zu 2.000 selbstständigen Geschäftseinheiten vollzog.

Also gründete Haier HOPE: Haier’s Open Partnership Ecosystem bringt Konsumenten und ihre Bedürfnisse mit Kundenideen und Innovationslösungen zusammen – und bindet gleichzeitig Ressourcen von Haier sowie von deren Technologiepartnern mit ein. Die Zahlen sprechen für sich: Über eine Million Kunden beschäftigen sich täglich mit der Plattform, die 30 externe Unternehmen und Drittanbieter (bspw. F&E-Firmen) und 370.000 aktive Innovatoren umfasst. HOPE hat zu vielen Innovationen wie dem Mini-Kühlschrank für Studenten geführt. Und Gefrierschränken, bei denen ein Fach etwas wärmer ist und sich so für die Aufbewahrung von weicher Eiscreme eignet. Und Gefrierschrankschubladen mit zwei Etagen für Menschen, die zu faul sind sich immer beim Suchen von Lebensmitteln bis auf dem Boden zu wühlen. Und ein neues Produkt, das rohen Spinat für sieben Tage frisch halten kann.

COSMOPlat ist ein weiteres Beispiel von Haier dafür, wie „Platform Thinking“ Unternehmen hilft, auf Veränderungen der Kundenerwartungen im Markt zu reagieren. COSMOPlat ermöglicht eine umfassende Personalisierung von Produkten, in dem es vereinfachte Interaktion und Feedback ermöglicht – und das während des gesamten Produktionsprozesses und zwischen allen Beteiligten: Kunden, Fabriken, Produkten, Supply Chain, F&E und Marketingfunktionen sowie auch mit Systemen externer Partner und Lieferanten.

Das Ergebnis ist eine viel persönlichere und engere Verbindung mit den Kunden, die als „zero distance“ bezeichnet wird. “Platform Thinking“ hat jeden Aspekt von Haier‘s globalen Prozessen erfasst und so vor allem eine äußerst leistungsfähige Basis aufgebaut, welche durch Massenpersonalisierung einen echten Mehrwert für seine Kunden schafft.

Plattformen als Mittel gegen Angriffe von Wettbewerbern und in Preiskämpfen

John Deere ist weltweit führender Anbieter von Landmaschinen, und die Marke kann für seine Traktoren stets einen Aufpreis fordern. Der Wettbewerb ist hart umkämpft – vor allem in Ländern, in denen höhere Qualität und Preisprämien Nachteile mit sich bringen, wie bspw. in Lateinamerika, wo maßgeblich kleinere Landmaschinen mit geringerer Motorisierung genutzt werden.

Wenn Unternehmen mit dieser Art von Preisdruck konfrontiert sind, ist eine übliche Reaktion der Verkauf einer abgespeckten Version ihres Vorzeigeprodukts. So stellte Kodak etwa eine preisgünstige Kodak Funtime Filmrolle vor, um mit dem aggressiven Preisdruck von Fuji zu konkurrieren. Mit Ambra führte IBM einen PC-Klon ein, um aufstrebende Konkurrenten wie Compaq abzuwehren.

John Deere entschied sich stattdessen, in sein Produkt, seine Technologie und seine Kunden zu investieren: Traktoren wurden mit einer Vielzahl von Sensoren und der allerneusten Technologie für autonomes Fahren ausgestattet, um die Effizienz der Landmaschinen auszubauen. Mit Hilfe von „Precision Farming“ werden die erfassten Daten in Echtzeit ausgewertet und zur Ertragsoptimierung der landwirtschaftlichen Flächen genutzt.
Neben der technologischen Ausrüstung seiner Landmaschinen hat John Deere es zusätzlich geschafft, eine völlig neue Beziehung zu seinen Kunden aufzubauen und in das weitere Geschäftsumfeld einzutauchen, in dem das Unternehmen sonst konkurriert: mit dem Aufbau neuer Plattformen wird Landwirten nunmehr eine deutliche Produktivitätssteigerung ermöglicht, die mit optimierten Maschinen allein nie realisierbar gewesen wäre.

Das Portal MyJohnDeere.com ermöglicht Landwirten bessere Entscheidungen hinsichtlich der optimalen Landnutzung zu treffen. Hierfür werden Daten, die von den Sensoren ihrer Traktoren erfasst wurden, mit Wetterdaten und weiteren Informationen kombiniert. Sie können nun zum Beispiel Agrar-Daten wie etwa durchschnittlicher Ertrag, Gesamtertrag, durchschnittliche Feuchtigkeit, Saatgut-Typ und vieles mehr in Echtzeit analysieren.

Das Portal hat sich mittlerweile zu „John Deere Open Data Plattform“ weiterentwickelt, in der es nunmehr möglich ist, dass Landwirte Daten untereinander sowie mit Drittanbietern und Anwendungsentwicklern teilen. Mit der SeedStar Mobile App können bspw. Reihe für Reihe Daten zur Bepflanzung aufgezeichnet werden. Diese können dann zur Einstellungsoptimierung, für die Ausbringung des Saatguts, zur Diagnose potenzieller Probleme und zur Erfassung der Feldeigenschaften genutzt werden.

Das Potenzial dieser Anwendungen und der Nutzen steigen, wenn Landwirte ihre Daten nicht nur untereinander teilen, sondern sie allen Teilnehmern des gesamten Ökosystems zur Verfügung zu stellen – angefangen bei den verschiedenen Saatgutanbietern und Herstellern von Landmaschinen bis hin zu Sachverständigen und Akademiker weltweit. Wenn die Ertragsverbesserung in der Landwirtschaft das Ziel von Jedem ist, können alle profitieren. John Deere gewinnt dabei durch die Stärkung seiner Kundenbeziehung und kann seine weltweite Wettbewerbsposition behaupten.

Plattformen als Abwehrmittel gegenüber Intermediären

Der norwegische Verleger Schibsted ist einer der wichtigsten Player in 13 europäischen Märkten, und mit Präsenz in Indonesien, Thailand, Mexiko, der Dominikanische Republik, Kolumbien, Chile, Brasilien, Marokko und Tunesien. Schibsted ist mittlerweile auch Eigentümer einiger der größten europäischen Online-Kleinanzeigen Portale wie Le Bon Coin, Finn.no und Blocket sowie einer Reihe weiterer Online-Portale, von denen die meisten – wenn nicht alle – außerordentlich profitabel sind. Dabei ist die Fallstudie, wie das Unternehmen zum führenden Anbieter im Kleinanzeigenmarkt wurde, ein Bilderbuchbeispiel dafür wie „Platform Thinking“ Unternehmen helfen kann, Vermittlern zu widerstehen.

Als die norwegischen Zeitungen in den späten 90er Jahren durch die Digitalisierung des Kleinanzeigengeschäfts den Verlust einer ihrer größten Einnahmequelle erlebten, entschloss sich Schibsted, neue Wege zu gehen. Dafür initiierte er eine Zusammenarbeit zwischen den fünf wichtigsten norwegischen Zeitungen. Jede brachte einzigartige Stärken mit, gleichzeitig gab es aber nur geringe geographischen Überschneidungen zwischen ihnen.

Nach einigen Optimierungen des Geschäftsmodells, wurde der Bereich der gemeinsamen Kleinanzeigen abgetrennt und unter der neuen Marke „Finn“ nunmehr national gestartet. Die neue Größe und eine Sichtbarkeit in ganz Norwegen haben der Marke Finn schnell zu Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit verholfen – zwei Eigenschaften, mit denen die anderen aufstrebenden Online-Kleinanzeigen Portale nicht punkten konnten.

In nur 18 Monaten wurde Finn zur Nr. 1 für Immobilien-Anzeigen, kurz darauf auch im Bereich der Auto-Annoncen und schließlich auch für Stellenanzeigen. Innerhalb von sieben Jahren konnte Finn einen Anteil von 90 Prozent des finnischen Marktes in allen wichtigen Anzeigen-Kategorien einnehmen. Der Erfolg in Norwegen beflügelte die internationale Expansion und ermöglichte so weltweite Führungspositionen bei Kleinanzeigen.

Wesentlicher Treiber von Schibsteds Erfolg war dabei, dass er schnell den Unterschied zwischen dem Kleinanzeigengeschäft und dem Zeitungsgeschäft erkannte. Ersteres ermöglicht Netzwerkeffekte, letzteres nicht. So war klar, dass sie auch nicht auf dieselbe Art und Weise geführt werden können. Schließlich wurde die Notwendigkeit erkannt, das Kleinanzeigen- vom Zeitungsgeschäft abzuspalten.

Erst durch Gründung einer zweiten Geschäftseinheit, die sich um das – aus Sicht des Zeitungsgeschäfts – undankbare Geschäft mit niedrigen Margen kümmert war ein Durchbruch möglich. So konnte sich ein Team voll und ganz darauf konzentrieren ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu etablieren. Das neue Team wurde gar ermutigt, das margenträchtige Geschäft der etablierten Marken im Mutterkonzern anzugreifen.

 

Wie also können Unternehmen „Platform Thinking“ nutzen, um die Herausforderungen durch neue Kundenerwartungen, aktuellen und zukünftigen Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zu meistern?

Senior Executives sollten damit beginnen, sich die folgenden Fragen zu stellen:

  • Wie können wir unsere vorhandenen Stärken und Fähigkeiten nutzen und mit Hilfe von Netzwerkeffekten Wettbewerbsvorteile erzielen?
  • Wie können wir tiefergreifende Beziehungen zu Kunden, Konsumenten und anderen Stakeholdern in unserem Ökosystem herstellen, so dass wir für sie echten Mehrwert schaffen?
  • Welche Plattform-Bestandteile können wir in unsere Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftseinheiten integrieren, um Wettbewerbsvorteile durch Netzwerkeffekte zu ermöglichen?
  • Welche Elemente eines Plattform-Unternehmens müssen wir selbst neu aufbauen, welche müssen wir akquirieren und welche sollten wir durch Partnerschaften erschließen?
  • Welche neuen Fähigkeiten benötigen wir zur effektiven Zusammenarbeit in einem Plattform-Modell – und zum Konkurrieren (gegen eben diese)? Wie viele dieser Fähigkeiten sind intern vorhanden und wie viele dieser Fähigkeiten müssen wir hereinholen?
  • Welche neuen Geschäftsmodelle sollten wir einsetzen, um mit Plattformen den damit verbundenen Wert und die Chancen auf neue Profite zu erfassen?