Ces dernières années, le concept de plateforme commerciale est devenu un sujet clé dans les discussions prédisant la perturbation d'industries établies de longue date. En fait, les modèles d'entreprises plateformes ont radicalement transformé la façon dont les organisations conçoivent l'activité et ont redéfini ce qu'est le succès.
L'une des différences fondamentales entre les entreprises traditionnelles de pipelines et les plateformes est que les pipelines transfèrent la valeur à sens unique entre l'acheteur et le vendeur. Dans les entreprises plateformes, la dynamique de la valeur est multilatérale, les clients étant également des contributeurs et des participants. Cela peut conduire à des effets de réseau précieux, lorsque l'adhésion à une plateforme devient exponentiellement plus précieuse au fur et à mesure que d'autres personnes l'ont déjà rejointe. Par exemple, l'augmentation du nombre d'utilisateurs d'Uber accroît la demande de chauffeurs. Cela crée à son tour une offre plus importante et fait baisser le prix des courses, activant ainsi un cercle vertueux d'offre et de demande qui favorise une croissance exponentielle.
Toutes les entreprises ne sont pas sur un pied d'égalité dans leur quête des effets de réseau, et de nombreuses entreprises en place déplorent les avantages des startups - accès facile aux capitaux, aux talents, à la création de communautés et au contenu généré par les utilisateurs - qui s'accompagnent de la promesse d'une croissance exponentielle. Les entreprises traditionnelles peuvent toutefois créer de puissants effets de réseau en exploitant un élément plus difficile à développer pour les startups : leurs relations existantes avec certains de leurs consommateurs les plus fidèles, les superconsommateurs.
La première chose à retenir est que les superconsommateurs ne sont pas simplement de gros utilisateurs. Ce sont des acheteurs émotionnels qui fondent leurs décisions d'achat sur leurs aspirations de vie, combinant des dépenses importantes avec un engagement élevé et un intérêt profond pour les nouvelles utilisations d'un produit. En fait, ils représentent environ 10 % des consommateurs d'un produit ou d'une catégorie particulière, mais ils peuvent générer entre 30 et 70 % des ventes, une part encore plus importante des bénéfices de la catégorie et, en général, près de 100 % des idées. Non seulement ils aiment la catégorie, mais ils aiment aussi partager leurs opinions à son sujet, qu'elles soient bonnes, mauvaises ou laides.
En d'autres termes, ces consommateurs, qui sont les plus engagés et les plus désireux de partager leurs idées, constituent une ressource vitale pour les entreprises qui veulent vraiment comprendre leur marché et faire fructifier les effets de réseau. Ils constituent un groupe prédisposé à faire le saut de la foi avec les marques qui se lancent dans l'aventure des plateformes.
Voici trois façons de tirer parti des superconsommateurs :
Utilisez les superconsommateurs pour identifier et satisfaire les besoins non satisfaits de votre clientèle au sens large.
L'avis avisé des superconsommateurs vous permet d'exploiter les superconsommateurs potentiels , c'est-à-dire les personnes aussi passionnées que les superconsommateurs mais qui ne dépensent pas autant. Les entreprises devraient utiliser les informations fournies par les superconsommateurs pour affiner leur prise de décision afin d'augmenter les ventes et les marges dans tous les segments.
Par exemple, Airbnb a commencé par être une plateforme de location de logements à court terme, ciblant une clientèle plus jeune et plus engagée socialement. Aujourd'hui, grâce aux connaissances acquises auprès de ces superconsommateurs, l'entreprise a commencé à s'orienter vers une base de consommateurs plus large en proposant des services de voyage haut de gamme aux voyageurs conventionnels à la recherche de luxe et d'une "expérience hôtelière".
Utiliser les superconsommateurs pour tester de nouvelles offres.
L'intérêt des superconsommateurs pour les nouvelles utilisations et variations des produits est très utile aux entreprises qui cherchent à intensifier leurs efforts d'innovation. Les superconsommateurs savent ce qu'ils veulent et jouent souvent le rôle d'utilisateurs principaux et d'adaptateurs précoces, ce qui permet aux entreprises d'expérimenter plus largement.
Par exemple, Glossier, la marque de produits de beauté préférée des Millennials, a lancé son nettoyant à base de gelée lactée après avoir recueilli les commentaires de ses consommateurs les plus passionnés sur les médias sociaux. Avec plus de 400 commentaires, le chimiste de l'entreprise a prototypé 40 versions différentes avant d'aboutir au produit final, approuvé par les superconsommateurs.
Utiliser les superconsommateurs pour générer les effets de réseau les plus importants.
Les superconsommateurs s'investissent émotionnellement. Ils sont prêts à acheter encore plus et à inciter les autres à les suivre. Ils sont les ambassadeurs les plus authentiques et les plus passionnés d'une marque, ce qui est essentiel lorsque les consommateurs se fient aux avis de leurs pairs et n'aiment pas les publicités des entreprises.
Par exemple, Netflix a exploité le désir des superconsommateurs de télévision de regarder des émissions à la demande, en particulier des émissions adaptées précisément à leurs besoins. L'augmentation du nombre d'abonnés de Netflix et les données sur les consommateurs ont attiré des talents créatifs capables de produire des émissions de niche pour des publics diversifiés. Plus le contenu original était produit et plus les recommandations étaient affinées, plus le nombre de personnes exposées à des émissions Netflix qu'elles appréciaient était élevé, et plus elles étaient disposées à s'abonner.
Fondamentalement, les superconsommateurs sont l'étincelle qui peut aider les entreprises traditionnelles à mettre en place un nouveau modèle commercial de plateforme. Ce ne sont pas seulement des consommateurs qui achètent plus, mais des consommateurs qui s'intéressent plus à la vie des autres. Grâce à leur passion et à leur fort engagement, ils constituent une lentille vitale à travers laquelle les entreprises peuvent : comprendre leurs clients de manière holistique ; passer à une pensée de plateforme ; et perfectionner l'attraction gravitationnelle qu'ils exercent sur tous leurs clients et leur écosystème au sens large.
Cet article, rédigé par Erich Joachimsthaler, PDG de Vivaldi , et Eddie Yoon, auteur de "Superconsumers", a été publié à l'origine dans WWD.