"La perfection est atteinte non pas lorsqu'il n'y a plus rien à ajouter, mais lorsqu'il n'y a plus rien à enlever.
Cette phrase de Saint-Exupéry concernait les avions, mais elle pourrait tout aussi bien s'appliquer aux piles technologiques des entreprises d'aujourd'hui.
Au cours de la dernière décennie, nous avons ajouté des outils, des tableaux de bord, des plateformes, des bots et maintenant des "assistants d'IA" dans presque tous les domaines de l'entreprise. Chaque ajout avait du sens à l'époque. Ensemble, ils ont créé une bête de complexité qui dévore tranquillement la productivité, l'expérience client et le résultat net.
La bête de la complexité est bien réelle
Les employés gèrent un travail intense : délais, coordination, hauts et bas émotionnels, et des clients dont les attentes évoluent désormais à la vitesse du ChatGPT. En outre, ils doivent jongler avec une constellation croissante de systèmes qui donnent rarement l'impression d'être un seul et même système.
Individuellement, la plupart des outils sont bons. Le problème réside dans les écarts entre eux :
- Le contexte ne voyage pas, de sorte que les mêmes informations sont saisies à plusieurs reprises.
- Les signaux étant dispersés, les décisions sont plus lentes et souvent prises sur la base de données partielles.
- Les fonctionnalités dont les gens ont réellement besoin sont enterrées sous des niveaux de licence que personne n'a le temps d'apprendre.
- Les équipes d'ingénieurs passent leur temps à câbler les solutions ponctuelles d'hier au lieu de construire les capacités de demain.
C'est la fragmentation. Et c'est dans la fragmentation que la valeur s'échappe en premier.
Les clients sont déjà passés à autre chose
En dehors de l'organisation, les gens vivent dans un monde différent. Ils tapent ou expriment une intention et attendent une réponse pertinente, pas un menu. Ils ne veulent pas avoir à cliquer sur dix écrans pour accomplir une tâche. Ils attendent des systèmes qu'ils se souviennent du contexte, qu'ils anticipent les besoins et qu'ils fassent une plus grande partie du travail fastidieux à leur place.
Dans de nombreuses entreprises, l'expérience est inverse : plus de formulaires, plus d'onglets, plus de tableaux de bord. Le fossé entre les attentes externes et la réalité interne se creuse chaque trimestre.
L'opportunité : la convergence et une nouvelle couche d'IA
Bonne nouvelle : il existe aujourd'hui une technologie qui permet de réduire la complexité, et pas seulement de l'accroître.
La prochaine vague n'est pas "l'IA saupoudrée partout". Cela ne fait qu'accélérer le chaos. La prochaine vague est une couche d'orchestration qui s'appuie sur les outils et les canaux et qui allège le travail. Il s'agit d'une colonne vertébrale basée sur l'intention qui permet à l'intelligence de suivre les employés et les clients à chaque instant, au lieu de les obliger à la rechercher.
Chez Vivaldi , nous considérons qu'il s'agit de construire des systèmes capables de.. :
- Détecter ce qui se passe au niveau des interactions et des signaux
- Raisonner dans un contexte complet en utilisant des politiques et des garde-fous clairs
- Agir en exécutant des tâches en flux (enregistrement automatique, enrichissement, résumés, routage, brouillons, approbations)
- Tirer les leçons des résultats pour améliorer le système chaque semaine
Cette boucle SRAL est la différence entre les "fonctions d'IA" et un système intelligent.
Lorsque le SRAL traverse les trajets, les outils cessent de prétendre être le système. Ils deviennent les composants d'un seul système. C'est de là que proviennent les économies de pertes et profits et la croissance future : moins de frictions à l'intérieur, plus de valeur à l'extérieur.
Normes de conception pour l'ère de l'agentivité et de l'agnosticité des interfaces
L'IA modifie le "où" de l'expérience. Les utilisateurs ne veulent plus naviguer dans des écrans pour trouver des réponses ; ils s'attendent à ce que les réponses les trouvent. Au fur et à mesure que les systèmes agentiques mûrissent, l'interface principale devient l'intention et la conversation. L'exigence de conception passe alors de l'élaboration de pages à l'élaboration de comportements.
Trois normes de conception pratiques déterminent si un système d'intelligence artificielle sera adopté ou bloqué :
1. Architecture agnostique
Le système doit fournir de la valeur de manière cohérente à travers les surfaces de chat, de voix, d'email, de mobile, de CRM et de produits intégrés. Si l'architecture repose sur une interface utilisateur unique, elle s'effondrera face à la réalité de la plateforme. Les systèmes intelligents ont besoin d'une couche d'orchestration partagée capable de produire des résultats dans n'importe quelle interface.
2. Des flux de travail allégés et axés sur l'intention
Réduire les commutations, les formulaires et l'entretien manuel. Les tâches administratives telles que l'enregistrement des activités, le résumé des interactions, l'enrichissement des dossiers ou le classement des dépenses devraient être automatisées par défaut. Les gens ne veulent pas d'un autre tableau de bord - ils veulent qu'on les aide à faire leur travail.
3. Conception de systèmes axée sur l'évaluation
Les systèmes d'IA doivent être mesurés en permanence par rapport à des résultats réels : précision, latence, pertinence, taux d'hallucination, taux d'achèvement et friction d'adoption. Si un partenaire en ingénierie ne peut pas expliquer comment il évaluera et améliorera le système en production, il construit une démo et non une capacité durable.
La prochaine vague d'avantages concurrentiels ne viendra pas du déploiement d'un plus grand nombre d'outils. Elle viendra de la conception de systèmes qui semblent invisibles parce qu'ils suppriment une charge - et qui s'améliorent d'eux-mêmes parce qu'ils sont mesurés, gouvernés et adaptables.
Ce que les dirigeants font ensuite (pratique, pas théorique).
Alors, comment passer de la complexité et des fuites à un système de composition intelligent ? Quelques mesures concrètes :
1. Commencez par les moments qui comptent
Ne commencez pas par les outils. Commencez par les épisodes de la vie de vos clients et de vos employés : l'accueil, le renouvellement, l'assistance, la planification, les moments de décision. Dans chaque épisode, identifiez les moments spécifiques où les gens ressentent le plus de friction ou le plus de valeur. C'est là que l'orchestration doit intervenir en premier lieu.
2. Quantifier les fuites à l'aide de la télémétrie, et non d'anecdotes
Mesurez le comportement du système actuel avant de le modifier :
- fonctionnalités sous licence ou utilisées (par rôle, par unité opérationnelle)
- le temps consacré à l'entretien manuel (enregistrement, rapprochement, réintroduction)
- la dette d'intégration (intégrations partielles, fragiles ou dupliquées)
- des outils qui se chevauchent et qui remplissent la même fonction
Convertissez chacun d'entre eux en dollars et en heures, et pas seulement en "scores d'adoption". Il s'agit là de votre base de référence pour la perte de valeur et de votre analyse de rentabilité.
3. Définir une colonne vertébrale commune
Dans les entreprises complexes, la variation est inévitable, mais elle doit être intentionnelle. Définissez une colonne vertébrale commune à l'ensemble de l'entreprise pour le déroulement du travail et n'autorisez les variations que lorsqu'elles ajoutent clairement de la valeur à un segment, à une région ou à un produit.
Une seule voie ne signifie pas un seul BU, un seul mouvement, un seul client. Cela signifie une colonne vertébrale avec des branches intelligentes.
4. Piloter la boucle d'orchestration dans un seul épisode de grande valeur
Choisissez un épisode où les enjeux et la douleur sont élevés. Concevoir la boucle SRAL de bout en bout :
- ce que le système doit détecter
- comment il raisonnera (avec des glissières de sécurité)
- les actions qu'il prendra automatiquement
- la manière dont il tirera les leçons du résultat
Réalisez ce projet pilote dans le monde réel avec de vrais utilisateurs. Prouvez que le travail est plus léger, que les résultats s'améliorent et que les fuites diminuent. Ensuite, étendre systématiquement le projet aux épisodes adjacents.
5. Gouverner pour la convergence
Sans gouvernance, la fragmentation s'accentue. Quelqu'un doit disposer de droits de décision clairs :
- quels sont les outils essentiels et les outils locaux
- quelles intégrations sont obligatoires ou facultatives
- quels sont les moments où l'on investit en premier dans l'orchestration
- la manière dont le succès est mesuré et la rapidité avec laquelle les chevauchements sont supprimés
La gouvernance n'est pas de la bureaucratie ; c'est ce qui rend possible la capitalisation.
Quel avenir voyez-vous ?
Nous sommes à un point d'inflexion. L'une des voies est familière : continuer à superposer de nouvelles fonctionnalités à l'ancienne complexité et espérer que la formation puisse combler l'écart. L'autre voie est plus difficile et bien plus gratifiante : utiliser l'IA pour réduire la complexité, faire converger les outils autour d'une couche d'orchestration et libérer les employés pour qu'ils se concentrent sur le travail qui fait réellement croître l'entreprise et approfondit la valeur pour le client.
Chez Vivaldi, nous voyons cette deuxième voie devenir la nouvelle norme :
- des gains de productivité considérables grâce à des systèmes qui prennent en charge la charge administrative,
- des comptes de résultats plus clairs, les fuites de valeur étant rendues visibles et réduites,
- et une base plus solide pour de nouveaux produits, services et modèles d'entreprise reposant sur un système cohérent et intelligent.
La question n'est plus de savoir si l'IA va remodeler votre modèle opérationnel. Il s'agit de savoir quel degré de complexité vous êtes prêt à soustraire pour que l'intelligence puisse réellement circuler.
Quel avenir voyez-vous pour votre organisation : plus d'outils ou moins d'étapes ?
Si vous êtes prêt à explorer ce que pourrait être un système orchestré, agentique et léger pour vos clients et votre personnel, nous serions ravis de poursuivre la conversation.