Tracey Camilleri über den Aufbau von Beziehungsreichtum

Von der Vivaldi 31. März 2023 9 Minuten lesen

Inhaltsübersicht

Jahrzehntelang haben wir Organisationen wie Maschinen entworfen, mit Hierarchien, Eingaben und Ausgaben. Jetzt entwerfen wir sie wie Software-Plattformen, mit Netzwerken, Knoten und Schnittstellen. Beide Modelle sind falsch. Sie ignorieren das grundlegende Betriebssystem, auf dem wir alle laufen: das menschliche Gehirn, das sich für bestimmte Arten von sozialen Beziehungen entwickelt hat. Die Reibung, die wir am heutigen Arbeitsplatz spüren - die Einsamkeit, die Loslösung, die gescheiterten Versuche einer virtuellen Kultur - ist ein Kompatibilitätsfehler. Tracey Camilleri, Associate Fellow an der Saïd Business School in Oxford, schlägt eine Brücke zwischen Evolutionspsychologie und Unternehmensstrategie, um zu erklären, warum unsere modernen Arbeitsstrukturen unsere eigene Biologie bekämpfen. Wir sprachen über ihre Forschungen zum Aufbau von Organisationen, die mit unseren sozialen Gehirnen arbeiten und nicht gegen sie.

Hybride Arbeitsmodelle, die sich rasch entwickelnde Technologie und der Generationswechsel verändern die Art unserer Arbeitsplätze. Laut Gallup"bevorzugen zwei von drei Beschäftigten im Dienstleistungssektor, darunter Ingenieure, Verwaltungsassistenten, Berater und Computerprogrammierer, hybride Arbeitsmodelle". Diese Modelle haben jedoch auch ihre Nachteile: Mehr als die Hälfte der jüngeren Arbeitnehmer im Alter von 18 bis 34 Jahren geben laut McKinsey an, dass psychische Probleme ihre Fähigkeit beeinträchtigen, effektiv in entfernten Umgebungen zu arbeiten. Die Verfügbarkeit flexibler Arbeitsmöglichkeiten ist auch ein Faktor dafür, ob Menschen an ihrem Arbeitsplatz bleiben. Was bedeuten diese Veränderungen für Unternehmenskultur, Teams und Mitarbeiterbindung? Wie wirkt sich das auf die soziale Interaktion aus? Das neue Buch "The Social Brain: The Psychology of Successful Groups" von Tracey Camilleri, Samantha Rockey und Robin Dunbar geht der Frage nach, wie unser Arbeitsleben von unserer angeborenen Biologie beeinflusst wird und wie unsere Team-, Führungs- und Sozialstrukturen besser genutzt werden können. Vivaldi sprach mit Tracey Camilleri, Associate Fellow an der Saïd Business School der Universität Oxford, ehemalige Direktorin des Oxford Strategic Leadership Programme und Mitbegründerin des Beratungsunternehmens für Führung und Organisationsentwicklung Thompson Harrison, über den Aufbau funktionaler Teamgrößen, die Herausforderungen für die Führung und die steigenden Bedürfnisse der Generation Z. ----- Vivaldi : Können Sie etwas über die Entstehung dieses Buches erzählen und wie es mit Ihrer Arbeit als Leiterin des Oxford Strategic Leadership Programme zusammenhängt? Tracey Camilleri: Ich kenne Robin Dunbar seit etwa 10 Jahren und war schon immer an seiner Forschung interessiert. Ich war mehr als 10 Jahre lang Leiterin des Oxford Strategic Leadership Programme, und meine Herausforderung war immer, wie man eine Gruppe von wirklich intelligenten, freundlichen Fremden dazu bringt, sich innerhalb einer Woche füreinander zu öffnen und das Gefühl eines Stammes zu entwickeln. Ich begann zu experimentieren und erkannte zunehmend, dass die immersive, erfahrungsorientierte Seite des Lernens die Menschen dazu brachte, zurückzukehren und ihre Arbeit zu ändern. Ich traf Robin und ging in sein Arbeitszimmer, und dort - erstaunlich! - hatte er meine gesamte Forschung durchgeführt. Da waren sie, Unmengen von Forschungsergebnissen über den Wert von Dingen wie gemeinsames Gehen, Synchronität, die Schaffung sozialer Endorphine und gemeinsame Erfahrungen. Unser anderer Co-Autor, Sam, hatte in einem großen globalen Unternehmen gearbeitet und über dieselben Dinge nachgedacht: Wie schafft man es, dass eine Gruppe mehr ist als die Summe ihrer Teile? Wie schafft man das richtige Umfeld dafür? Wir haben uns zusammengesetzt und rund 50 Führungskräfte interviewt, um Fallstudien und Geschichten für das Buch darüber zu sammeln, wie dies in den unterschiedlichsten Umgebungen funktioniert, von Ministerien bis hin zu Sportteams. Nach der Pandemie scheint es, als würden die Menschen Teams und ihre Strukturen neu überdenken - gibt es optimale Gruppengrößen für verschiedene Gruppenfunktionen? Kurz gesagt: Ja. Ein gut funktionierendes kleines Team von etwa fünf Personen kann sich sehr schnell in einer Art synchronem Fluss bewegen. Sie brauchen keinen Leiter, und diese Größe ist ideal für Krisenteams und kreative Teams. Die geringe Größe bedeutet, dass jeder in der Lage ist, den Geisteszustand des anderen zu halten (Mentalisieren genannt), was eine schwere kognitive Arbeit ist und bei größeren Gruppen zu beschwerlich wird. Zwölf bis fünfzehn Personen sind eine gute Gruppengröße für die Entscheidungsfindung. Wenn Sie eine komplexe Entscheidung treffen müssen, brauchen Sie verschiedene Perspektiven, Sie brauchen Zeit, um gute Entscheidungen zu treffen, und Sie brauchen eine unterstützende Führung. Zu vielen Führungskräften wird nicht beigebracht, wie man moderiert, vermittelt, befähigt, zuhört und Gespräche strukturiert, und so vergeuden sie den Wert der Vielfalt im Raum. Ich denke, wir befinden uns in einer Phase, in der Unternehmen die Fähigkeiten, die ihren zukünftigen Führungskräften beigebracht werden, neu überdenken müssen. Die Fähigkeiten, in der Öffentlichkeit zu sprechen, gute Präsentationen zu halten usw., müssen die zweite Geige spielen zugunsten von Fähigkeiten, die auf gegenseitigen Beziehungen beruhen. Darüber hinaus müssen die Führungskräfte bei der Entwicklung sozialer Strategien für ihre Unternehmen die gleiche Strenge und Anwendung an den Tag legen wie bei der Entwicklung ihrer finanziellen, digitalen oder globalen Strategien. Menschliche Verbindungen entstehen in dieser hybriden Welt nicht nur zufällig.

Vertrauen, Sozialkapital, Ermessensspielraum, Freundschaft - all diese Dinge sind so wichtig, und ein Teil der Führungsaufgabe im Jahr 2023 besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem dieser Beziehungsreichtum aufgebaut werden kann.

Fünfzig ist eine besonders interessante Zahl für Start-ups und Unternehmer. Das ist die Zahl, bei der man wirklich beginnt, eine strukturierte Führung zu brauchen und Untergruppen zu bilden. Ab 150, der so genannten "Dunbar-Zahl", jenseits derer wir keine echten Beziehungen mehr haben können (aufgrund der Größe unseres Neokortex, der zeitlichen Beschränkungen, unter denen wir leben, und der Art und Weise, wie sich Informationen im System bewegen), wird die Führung dort eher symbolisch. Die Anhänger projizieren aufgrund der Größe der Gruppe ihre Hoffnungen und Ängste auf den Leiter als Ersatz für eine echte Beziehung. Wenn man über die Größe von Teams nachdenkt und sich eine Organisation als eine Reihe von Fraktalen oder Clustern statt als Pyramide oder Maschine vorstellt, muss man die Art und Weise, wie man kommuniziert, wie man führt und wie man über die Zukunft denkt, auf ganz andere Weise überdenken. Tie Zukunft ist das Territorium der Führung", heißt es in dem Buch. Müssen die Menschen, die ihre Teams in die Zukunft führen wollen, ihre Einstellung ändern? Als menschliche Spezies verfügen wir über die einzigartige intellektuelle Fähigkeit, in mehreren Zukünften zu leben. Wir haben Vorstellungskraft, wir können konzeptionell denken - und doch spricht vieles an unserer organisatorischen Arbeitsweise dagegen, dass wir diese Fähigkeiten nutzen. Wir sind zu oft kopflastig, aufgabenorientiert und zeitknapp. Wir sagen, dass das Gebiet der Führung die Zukunft ist, und deshalb braucht es diejenigen, die neugierig sind und die Dinge auf andere Weise betrachten können. Wen brauchen wir in diesem Raum, um gemeinsam über die Zukunft nachzudenken? Es kann der jüngste Programmierer sein, es kann jemand aus einer anderen Branche oder einem anderen Fachgebiet sein. Die Einberufung - und zwar der richtigen Leute - und nicht der immer gleichen Gruppe, die sich jede Woche trifft, ist ein weiterer unterschätzter Teil der Führungsarbeit.

Tracey Camilleri

Gibt es eine Möglichkeit, die Technologie zu nutzen oder besser zu nutzen? Ich denke, das ist absolut der Fall. Aber die andere Seite der Medaille ist, dass ich, wenn ich ein Programm laufen lasse, es so analog wie möglich mache, weil es etwas über das menschliche Bedürfnis gibt, mit anderen Menschen zusammenzukommen, die sinnliche Seite, die verbindende Seite, die verloren geht, wenn wir durch Bildschirme vermittelt werden. Die Technologie ist ein großer Freund, aber sie ist kein Ersatz für Freundschaft, gemeinsamen Humor oder Erfahrung. Die meisten von uns arbeiten fast die Hälfte ihres wachen Lebens, und wir müssen in der Lage sein, uns zu entfalten, so menschlich wie möglich zu sein und nicht mit den Maschinen mitzuhalten. Dies ist ein ziemlich schockierender Moment in Bezug auf die psychische Gesundheit, denn jedes Jahr werden etwa 50 Milliarden Dollar für die Unterstützung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz ausgegeben. Der größte Teil dieser Bemühungen konzentriert sich auf Einzelpersonen. Bereits in den 1950er Jahren definierte die Weltgesundheitsorganisation Wohlbefinden als "geistige, körperliche und soziale Gesundheit".

Der sozialen Seite des Wohlbefindens, der Einsamkeit und der Bedeutung von Freundschaften am Arbeitsplatz wurde nicht so viel Aufmerksamkeit gewidmet, nicht nur im Hinblick auf die psychische Gesundheit, sondern auch im Hinblick auf Produktivität, Leistung, Innovation und Wirkung.

Da so viel Zeit mit hybrider Arbeit verbracht wird, ist es wichtig, dass die Menschen persönlich zusammenkommen, und das erfordert Sorgfalt, Planung und Voraussicht. Aus diesem Grund haben wir uns Gedanken gemacht und mit Führungskräften zusammengearbeitet, um soziale Strategien für ihre Organisationen zu entwickeln. Man hat den Eindruck, dass Menschen in hybriden Situationen das Gefühl haben, produktiver zu sein, sich aber weniger sozial zu engagieren - stimmt das, und wie groß ist dieser Kompromiss? Sie erledigen vielleicht mehr Aufgaben, verbringen weniger Zeit mit dem Pendeln usw. Das Problem ist jedoch, dass man Gefahr läuft, eine Hypothek auf die Zukunft aufzunehmen. Wenn die Dinge schlecht laufen oder Sie innovativ sein müssen, um zu wachsen und zu expandieren, werden Sie feststellen, dass Sie nicht über die Bank des sozialen Kapitals und des Vertrauens verfügen, auf die Sie zurückgreifen müssen. Sie könnten auch ein Problem für die zukünftige Bindung und Zugehörigkeit schaffen, weil die Menschen persönlich zusammenkommen müssen. Wir sind beziehungsorientierte Lebewesen. Es kommt also darauf an, ob man nur mit dem Kopf durch die Wand will, um die Aufgaben zu erledigen, und ob es produktiver ist, von zu Hause aus zu arbeiten. Aber wie kann man zusammenhängend denken? Wie lernt man voneinander? Wie baut man Vertrauen auf? Freundschaften schließen? Jüngere Arbeitnehmer, die Generation Z, wechseln häufiger den Arbeitsplatz - wie verhält sich das zur sozialen Seite der Dinge - gibt es ein geringeres Gefühl der sozialen Bindung? Gibt es Unterschiede zwischen den Generationen? Wir führen einige Untersuchungen über die Generation Z durch - diejenigen, die gerade ins Berufsleben eingetreten sind. Ich persönlich glaube, dass zwischen Arbeitgebern und dieser Generation eine psychologische Neuverhandlung stattfinden muss. Sie wurden von COVID-19 in sozialer und pädagogischer Hinsicht besonders hart getroffen, und nun wird die Art der Arbeit unter ihrer Aufsicht neu verhandelt. Wie können sie Freundeskreise am Arbeitsplatz aufbauen oder das beiläufige Lernen erhalten, das einfach dadurch entsteht, dass sie neben jemandem mit mehr Erfahrung sitzen? Auf der anderen Seite habe ich vor kurzem mit einer Gruppe von Unternehmern gesprochen, die mir sagten, dass es uns wirklich schwer fällt, unsere jüngsten Mitarbeiter zu motivieren, dass sie sozusagen "still kündigen", dass sie irgendwo da draußen hinter dem Bildschirm sitzen, aber wir nicht wissen, was sie tun. Ich war ziemlich überrascht. Es gibt etwas, das wir gemeinsam angehen müssen, um die Erfahrungen dieser Generation zu verstehen. Ich bin daran interessiert, von Organisationen zu lernen, die hier erfinderisch sind. Diese Generation erwartet auch mehr, und das zu Recht. Im Vereinigten Königreich bekommen sie im Moment nicht mehr. Tracey Camilleri ist Associate Fellow an der Saïd Business School der Universität Oxford, ehemalige Direktorin des Oxford Strategic Leadership Programme und Mitbegründerin des Beratungsunternehmens Thompson Harrison für Führungskräfte und Organisationsentwicklung. Sie ist Mitautorin von "The Social Brain: The Psychology of Successful Groups".

Häufig gestellte Fragen

Was verstehen Sie unter dem "sozialen Gehirn", und warum ist es so wichtig für mein Unternehmen? Stellen Sie sich das soziale Gehirn als das uralte Betriebssystem unseres Geistes vor, das seit Jahrtausenden für Verbindung, Vertrauen und Zugehörigkeit innerhalb einer Gruppe ausgelegt ist. In modernen Arbeitsumgebungen wird oft versucht, dieses System mit inkompatibler Software zu betreiben, was zu Reibungsverlusten wie Desengagement und Burnout führt. Für Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, dies zu verstehen, da leistungsstarke Teams, Innovation und echte Zusammenarbeit alle auf diesem tief verwurzelten Bedürfnis nach sozialer Verbundenheit beruhen. Wenn Sie Ihre Organisation so gestalten, dass sie mit unserem sozialen Gehirn zusammenarbeitet und nicht dagegen, schaffen Sie die Voraussetzungen dafür, dass Menschen ihre beste Arbeit leisten können.

Mein Team ist ein gemischtes Team. Wollen Sie damit sagen, dass wir ganztags ins Büro zurückkehren müssen, um effektiv zu sein? Ganz und gar nicht. Es geht nicht darum, einen bestimmten Ort vorzuschreiben, sondern darum, mit der Zeit, die man hat, bewusst umzugehen. Der Schlüssel liegt darin, die persönliche Anwesenheit nicht länger als Standard zu betrachten, sondern sie bewusst zu gestalten. Wenn Ihr Team zusammenkommt, dann für Aktivitäten, die soziale Bindungen schaffen, die durch Technologie nicht repliziert werden können - intensive gemeinsame Sitzungen, gemeinsame Erfahrungen und unstrukturierte Gespräche. Ein hybrides Modell scheitert, wenn es lediglich die isolierte Arbeit von einem Heimbüro in ein Unternehmensbüro verlagert. Es ist erfolgreich, wenn es die persönliche Zeit nutzt, um den Beziehungsreichtum aufzubauen, der überall sonst die Leistung fördert.

Was ist der größte Fehler, den Führungskräfte bei der Strukturierung ihrer Teams machen? Der häufigste Fehler ist das Ignorieren der natürlichen Grenzen der Gruppendynamik. Führungskräfte stellen oft ein einziges, großes Team zusammen und erwarten, dass es gleichzeitig agil, kreativ und entscheidungsfreudig ist, was neurologisch unmöglich ist. Ein kleines Team von fünf Personen ist für Schnelligkeit und einen reibungslosen Ablauf ausgelegt, während eine Gruppe von fünfzehn Personen besser für komplexe Entscheidungsfindungen geeignet ist, die unterschiedliche Standpunkte erfordern. Der Fehler besteht darin, ein Team wie einen Namen in einem Organigramm zu behandeln, anstatt es als lebendige soziale Einheit mit spezifischen kognitiven Fähigkeiten zu betrachten, die auf seiner Größe basieren.

Wie kann ich "soziales Kapital" aufbauen, wenn sich mein Team nur selten persönlich trifft? Der Aufbau von Sozialkapital aus der Ferne erfordert eine bewusste Strategie, die über virtuelle Happy Hours hinausgeht. Es geht darum, Momente für echte, nicht-transaktionale Interaktion zu schaffen. Dies könnte so aussehen, dass man Meetings mit persönlichen Check-Ins beginnt, bei denen es nicht um die Arbeit geht, dass man spezielle Kanäle für gemeinsame Interessen einrichtet oder dass man Projekte so strukturiert, dass eine intensive persönliche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teammitgliedern erforderlich ist. Ziel ist es, ein Fundament des Vertrauens und des gegenseitigen Verständnisses zu schaffen, so dass Sie bei Herausforderungen oder Innovationen auf eine solide Beziehungsbasis zurückgreifen können.

Warum hat es die Generation Z so schwer, und was können Führungskräfte dagegen tun? Viele Angehörige der Generation Z traten in einer Zeit extremer Umwälzungen in das Berufsleben ein und verpassten die entscheidende persönliche Betreuung und das soziale Lernen, das in einem Büro durch Osmose erfolgt. Sie bewegen sich im Wesentlichen in einer neuen Arbeitswelt, die in Echtzeit neu verhandelt wird. Führungskräfte können helfen, indem sie besser strukturierte Unterstützungssysteme schaffen. Das bedeutet, dass sie formelle Mentorenprogramme einführen, Verbindungen innerhalb des Unternehmens fördern und die Kultur und die Erwartungen sehr deutlich machen, anstatt davon auszugehen, dass sie auf natürliche Weise übernommen werden.

Wichtigste Erkenntnisse

Überdenken Sie die Teamgröße, um Spitzenleistungen zu erzielen: Unsere Gehirne sind auf eine bestimmte Gruppendynamik eingestellt. Nutzen Sie kleine Teams von fünf Personen für Agilität und Krisenreaktion, Gruppen von 12-15 Personen für eine effektive Entscheidungsfindung und erkennen Sie, dass jenseits von 150 Personen symbolische Führung eine echte Verbindung ersetzt.
Bauen Sie soziales Kapital auf, bevor Sie es brauchen: Hybride Modelle können sich zwar für einzelne Aufgaben als produktiv erweisen, bergen aber die Gefahr, dass das Vertrauen und das gemeinsame Verständnis, die für künftige Innovationen und Widerstandsfähigkeit erforderlich sind, verloren gehen. Führungskräfte müssen eine gezielte soziale Strategie entwickeln, bei der die persönliche Zeit für die Verbindung und nicht nur für die Zusammenarbeit zählt.
Führen durch Erleichterung, nicht durch Anweisung: Die wesentlichen Fähigkeiten moderner Führungskräfte haben sich vom öffentlichen Reden zum aktiven Zuhören und zur Mediation verlagert. Der neue Auftrag besteht darin, die richtigen Leute zusammenzubringen und Gespräche zu moderieren, die die kollektive Intelligenz der Gruppe freisetzen.