挑战
随着现代汽车于 1998 年收购起亚，这两个品牌成为少数几个能够成功向高端市场进军的品牌之一。尽管质量不断提高，但几乎在全球所有主要汽车市场上，它们都受到消费者的冷遇。
机会
Vivaldi 采用我们的 "需求第一 "创新和增长方法，在全球范围内开展了大规模的定量研究，以确定汽车行业消费者行为快速变化下的新需求，并建立绩效基准。
结果
作为我们工作的直接结果，两家公司都能够在汽车市场上获得牵引力。现代汽车公司的销售额在两年内几乎翻了一番，并推出了重大的设计和产品创新，以适应新定义的品牌身份。
丘陵的开始
对品牌来说，最艰难的挑战之一是成功地向高端市场发展。很少有品牌能做到这一点，现代和起亚是两个在相对较短的时间内成为令人瞩目的成功故事的品牌。
这两个汽车品牌起步艰难。现代汽车于 1998 年收购了起亚汽车，两家公司的产品组合基本重叠。除韩国本土外，这两个品牌在全球各大汽车市场上的消费者认知度都很低，因此需要制定全新的品牌组合战略。
现代和起亚有严重的形象问题。大多数消费者都知道现代汽车是廉价的紧凑型汽车，通常是典型的车队购买的剥离型汽车。有些人称现代汽车为 "制造麻烦的汽车"--这是对该公司 "有意义的汽车 "这一口号的发挥。转售价值非常低，销量迅速下降。
但是，尽管有消费者的意见，现代汽车公司在几年内大大投资于提高质量、制造和设计，到2000年代中期，汽车的质量已经达到了顶峰，与街上最好的汽车相比也很好。该公司获得了包括J.D. Powers在内的主要质量奖项。
变换齿轮
2006年左右，现代汽车公司和起亚汽车公司在如何对待其汽车的营销方面做出了巨大的转变。在那之前，它管理产品的发布，并创建广告活动来管理这些发布。它甚至有一个消费者目标。现代汽车专注于进步的主流消费者，一个更理想的高档消费者。起亚专注于 "年轻的心 "消费者，他们被定义为不只是为了徽章或品牌名称而购买，而是重视质量、风格和人体工程学的司机。
Vivaldi 我们与现代和起亚合作，将其目前的品牌管理方法发展成一个积极的品牌管理系统。作为这个系统的基础，我们研究了欧洲五大市场、美国、中国和韩国的消费者，目的是确定现代和起亚的市场机会，在汽车行业消费者行为迅速变化的情况下确定新的需求和愿望，并建立品牌业绩基准。
这项研究包括一项大规模的全球定量研究，在此之前，我们采取了一系列高度创新和新颖的定性方法。应用我们的需求第一的创新和增长方法，我们确定了独特的汽车驾驶习惯和独特的购物行为模式，这有助于重新思考和重新概念化汽车行业的传统需求和愿望类别。然后，这些驾驶习惯和独特的购物模式与全球需求和愿望、汽车和文化生活方式的趋势相结合，揭示了一个需求景观，全面反映了消费者围绕汽车的生活以及现代和起亚在这种生活中可能发挥的作用。
在建立积极主动的品牌管理系统的过程中，Vivaldi ，为现代和起亚品牌在国家、地区和全球层面制定了品牌战略（我们称之为品牌识别系统）。事实证明，这一品牌战略是一个具有战略意义的宝贵框架，它帮助现代和起亚确定了市场机会、增长领域和需求平台，在这些方面，现代和起亚相对于消费者的竞争产品更有可能取得成功。成功与否取决于考虑、购买和重复购买的转换概率。这有助于有效地指导地方一级的传播战略，将创意重点放在相关的、最有力的购买驱动因素或转换触发因素上。
在全球和最高层面上，现代品牌战略的本质是围绕着 "精致和自信 "来定义的，而起亚的本质是围绕着 "令人兴奋和有利 "来定义的。
我们工作的第二个主要目标是考虑到未来几年的前瞻性产品路线图，组织全面的现代和起亚产品组合。组织产品组合的目标是创建一个品牌组合和架构战略，以简化产品阵容，降低复杂性并创造品牌建设的协同效应。另一个目标是优化车型阵容，以便集中营销和销售力量。最终，这项工作旨在通过更有效地分配营销支出和销售努力来推动利润率的提高，同时也创造强大的品牌。
第三项重大努力是在现代和起亚在世界各地的庞大网络中应用和编纂全球品牌管理做法。
快车道上的生活
自从我们的项目结束后，现代和起亚已经朝着明确的独立方向发展，从边缘化的低端参与者转变为在高度竞争的市场中成为极其强大和独特的品牌。尽管全球经济衰退，现代汽车的销售额在两年内几乎翻了一番，从约250万增至2013年的460多万。这一增长大部分来自欧洲和美国，而现代和起亚以前在这些地方几乎没有成功的记录。此外，为适应新定义的品牌身份而推出的重大设计和产品创新，如起亚咄咄逼人的 "虎鼻 "设计语言--由兰博基尼最近许多超级跑车背后的设计师创造--以及现代汽车行业领先的7年保修期，有助于加强这两个品牌的新身份。