De vez en cuando se produce un cambio masivo en los negocios: una forma fundamentalmente nueva de crear valor significativo para los clientes. El cambio puede ser tan profundo que altere la naturaleza de la competencia, altere el orden jerárquico de los actores, cree industrias y categorías completamente nuevas, cierre mercados existentes y abra otros nuevos. El cambio puede dar lugar a nuevas formas de crear marcas potentes y perseguir la innovación, lo que exige idear tipos de organizaciones y relaciones comerciales totalmente nuevas.
Hoy nos encontramos en las primeras fases de ese cambio masivo. Dos economistas, Charles Rochet y Jean Tirole, trabajaron hace casi quince años en su fundamento científico: Platform Competition in Two-sided Markets, por el que recibieron el Premio Nobel de Economía en 2014.
Rochet y Tirole describieron una plataforma o mercado de dos caras, un nuevo y poderoso enfoque de los negocios. Algunos hablan de este enfoque en términos de plataformas o ecosistemas de plataformas, ecosistemas digitales o la organización en red, otros hablan de mercados multilaterales o simplemente MSP. Se le ha llamado el modelo de negocio del siglo XXI.
Independientemente del nombre, no hay duda de que la empresa del futuro va a ser un negocio de plataforma, sobre todo en B2B. Las empresas de plataforma son diferentes de casi todas las empresas actuales que se organizan en torno a una tubería que produce productos o servicios y que escala de forma lineal.
Durante más de un siglo, el principio organizador de las empresas ha sido la tubería. Con este enfoque, el progreso en la creación de valor se reducía en gran medida a mejorar, modificar, digitalizar y optimizar los pasos, etapas y funciones a lo largo de la tubería o cadena de valor. Normalmente esto ocurría dentro de las actividades de una única función: las compras mejoraban los procesos de abastecimiento, la I+D mejoraba los resultados de I+D, la fabricación mejoraba la calidad. Marketing solía relegarse a actividades posteriores como las comunicaciones, las ventas y el servicio, y aportaba mejoras para llegar a los clientes.
Las plataformas cambian estas prácticas ancestrales. Con las plataformas, no se trata de mejorar las actividades de canalización, sino de gestionar redes, colaboraciones e interacciones con clientes, socios, expertos, proveedores e incluso competidores y, con ello, un mundo totalmente nuevo de creación de valor se ha hecho real y práctico.
Las plataformas reinarán porque ahora es posible colaborar e interactuar con múltiples partes a una escala sin precedentes. Esto es así porque los costes asociados a la infraestructura tecnológica global y digital de conectividad -potencia informática, almacenamiento de datos y ancho de banda- en relación con su rendimiento han ido disminuyendo exponencialmente.
Esto creó un contexto empresarial en el que la creación de valor pasó de las economías de escala por el lado de la oferta a las economías de escala por el lado de la demanda, con los efectos de red asociados. Los efectos de red se producen cuando un producto o servicio se vuelve más valioso para sus usuarios a medida que más personas o empresas lo utilizan. Algunos ejemplos de empresas que construyeron plataformas sobre sus negocios existentes son:
- John Deere mejora la productividad agrícola posibilitando la colaboración con un amplio ecosistema de colaboradores, agricultores, empresas de software AgTech, empresas de fertilizantes y proveedores de semillas, y académicos. Construyó una plataforma basada en la nube en la que los agricultores comparten datos agrícolas con otros agricultores y con el ecosistema, que aportan sus capacidades para aumentar el rendimiento por hectárea de tierra. Cuantos más agricultores aportan sus datos y más colaboradores del ecosistema aportan sus capacidades, más valor se crea, mucho más allá de lo que podrían hacer los tractores, cosechadoras y otros equipos de última generación de John Deere.
- Intuit crea valor para los propietarios de pequeñas empresas reinventando su negocio como una plataforma abierta para desarrolladores de aplicaciones, contables o socios como American Express. Los participantes se benefician del intercambio de datos y documentos, poniendo en contacto a propietarios de empresas con contables de zonas locales. Más de 1.400 aplicaciones funcionan perfectamente con los productos de Intuit. La creciente comunidad o red de participantes interactúa en el ecosistema de Intuit en beneficio mutuo.
- Kloeckner Metals, un distribuidor de metales alemán de tamaño medio, crea valor para sus 200.000 clientes y proveedores de acero, como Tata Steel o ArcelorMittal, e incluso competidores. Construyó una plataforma que elimina el largo regateo de precios, tan habitual en el sector, al tiempo que reduce drásticamente los costes de mantenimiento de inventario de toda la industria. En un sector con unas condiciones comerciales extremadamente desfavorables y años de descenso de las ventas, Kloeckner supera ahora las expectativas, añadiendo casi mil millones de nuevas ventas a través de la plataforma en tres años.
En la actualidad, muchas empresas B2B ya han dado los primeros pasos. Sus experiencias proporcionan una valiosa orientación para quienes deseen construir un negocio de plataforma. Desde el punto de vista tecnológico o digital, los cimientos existen y pueden construirse con inversiones relativamente pequeñas.
Los comercializadores o investigadores de empresas deben plantearse las siguientes cuestiones antes de crear un negocio de plataforma:
- ¿Cuál es el problema o la tensión que resuelve su producto o servicio dentro de su sector o fuera de él? Definir el problema -los problemas y retos más grandes, difíciles e insolubles- que resuelve una plataforma es un primer paso fundamental. Existen algunas metodologías en los ámbitos del modelado empresarial, el pensamiento de diseño y el pensamiento sistémico. Pero aquí hay que seguir trabajando. También es necesario investigar para definir qué tipo de plataformas son las más adecuadas para resolver estos problemas.
- ¿Qué activos y capacidades únicos se necesitan para desarrollar un negocio de plataforma? Una empresa debe preguntarse: ¿Qué poseo ya que pueda aprovecharse para pasar a un negocio de plataforma? Kloeckner tenía su enorme base de clientes. John Deere tenía su gama de equipos agrícolas de alto rendimiento. Johnson & Johnson es una marca de confianza. Pero más allá de las capacidades o activos de una empresa, es necesario definir los activos y capacidades en el ecosistema empresarial más amplio de los participantes que pueden crear valor para los clientes. John Deere, por ejemplo, accedió a las capacidades de software de numerosas empresas emergentes de AgTech que crearon aplicaciones para los agricultores.
- ¿Qué cambios organizativos serán necesarios para crear valor con las plataformas? La estructura organizativa, la configuración de las personas y los valores culturales del negocio lineal o pipeline pueden no ser los más adecuados para el modelo de plataforma. Por eso Kloeckner creó una nueva unidad, con sede fuera de la tradicional de Duisburgo, para escapar de las limitaciones del pensamiento pipeline. Los investigadores que deseen seguir esta línea de investigación deben consultar los trabajos recientes sobre organizaciones en red.
- ¿Qué nuevos modelos de negocio y estrategias de precios deben desplegarse para captar el valor y las oportunidades de beneficio de las plataformas? Esta es una de las cuestiones más difíciles de las empresas de plataformas. Implica cuestiones relacionadas con la propuesta de valor a los múltiples participantes de la plataforma y la estrategia de marca. Implica la necesidad de crear un campo de interacción que atraiga a los participantes a la plataforma y ejerza una especie de atracción gravitatoria de creación de valor. Existe un enorme vacío de investigación en este ámbito. Tradicionalmente, marketing y la estrategia de marca se centraban en crear valor para una sola parte de la plataforma, es decir, los clientes, y extraer un precio por el valor aportado. Sin embargo, en un mundo de plataformas, el valor se crea para muchos participantes. Es necesario investigar para identificar mecanismos que permitan captar y compartir el valor entre los participantes y socios de un negocio de plataforma. Un buen punto de partida para seguir investigando es el trabajo de Stefan Michel.
Este artículo se publicó originalmente en el Boletín de Investigación de la ISBM de enero de 2018.