Construire des cultures d'entreprise plus fortes

Au fur et à mesure que les entreprises grandissent et se développent, la façon dont elles recrutent, nourrissent et promeuvent les talents, et créent des cultures d'appartenance, devient un domaine d'intérêt plus important. Ces périodes de transition sont également l'occasion d'examiner les pratiques en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI). Plus de 75 % des employés et des demandeurs d'emploi considèrent la diversité de la main-d'œuvre comme un facteur important lorsqu'ils examinent les offres d'emploi et les entreprises, selon une enquête de Glassdoor réalisée en 2020. Les objectifs des employés comme ceux des entreprises peuvent être influencés, puisque les équipes de gestion diversifiées ont enregistré des revenus d'innovation supérieurs de 19 %(BCG).

Psychologue organisationnelle, docteur en psychologie, fondatrice et PDG d'Ellavate Solutions et professeur à la McDonough School of Business de l'université de Georgetown, Ella F. Washington est une experte dans ce domaine. Elle a récemment publié "The Necessary Journey : Making Real Progress on Equity and Inclusion", qui détaille les parcours DEI d'entreprises telles que Slack, PwC, Best Buy, Infosys et d'autres.

Vivaldi s'est entretenu avec Washington de la manière dont les chefs d'entreprise peuvent définir leurs objectifs et agir en conséquence, des obstacles auxquels les entreprises peuvent se heurter et de la manière dont l'IED peut constituer une forme de perturbation.

_____

Au cours des dernières années, avez-vous constaté des changements dans la compréhension qu'ont les dirigeants d'entreprise de l'intérêt d'incorporer davantage de pratiques d'IED ?

L'argument commercial contre l'argument moral est vieux comme le monde et de nombreux universitaires et dirigeants sont convaincus de l'importance de l'un ou l'autre des deux points de vue. Je suis d'avis qu'il faut les deux ; l'un sans l'autre ne fonctionne pas à long terme. L'histoire nous a montré que sans l'analyse de rentabilité, il est difficile de maintenir ces efforts, en particulier en cas de récession économique, de changement de direction ou, plus franchement, lorsque tout le monde n'adhère pas à l'analyse de rentabilité. Les entreprises les plus solides se sont efforcées d'établir un lien étroit avec leur activité et ce qui est important pour elles, et je pense que c'est quelque chose qui manque encore à la plupart des organisations.

Dans le livre, vous expliquez que les entreprises peuvent être bloquées dans leur approche de l'IED parce qu'elles ont peur de se tromper dans la gestion de la diversité - lorsqu'une entreprise se trouve dans cette situation, que peut-elle faire pour aller de l'avant ?

Je souligne en particulier trois domaines d'intérêt que les organisations et les dirigeants eux-mêmes peuvent examiner : l'objectif, les pièges et les progrès. L'une des choses que je demande aux organisations, c'est de se concentrer sur leur objectif en tant qu'organisation et sur la manière dont il est lié à l'IED. Cela aide souvent les dirigeants à comprendre que oui, l'IED est la bonne chose à faire, non seulement du point de vue de l'humanité, mais aussi du point de vue de l'entreprise.

Les pièges sont vraiment importants, et la meilleure étape suivante consiste à se dire : d'accord, nous avons ces objectifs, nous avons trouvé notre but, mais nous devons maintenant être honnêtes sur ce qui nous a empêchés d'avancer. Peut-être s'agit-il de politiques qui favorisent les inégalités et sur lesquelles nous n'avons pas été honnêtes, peut-être notre équipe dirigeante ne s'est-elle pas engagée dans l'ensemble de l'organisation. Il peut y avoir une myriade de raisons, mais il est essentiel de tendre ce miroir.

La troisième étape est le progrès. À quoi ressemble le progrès pour nous ? Lorsque les organisations définissent à quoi ressemble le progrès, à la fois à court et à long terme, qu'elles se fixent des objectifs et définissent les étapes pour atteindre ces objectifs, elles ont beaucoup plus de chances de réussir.

Du côté des employés, au cours des deux dernières années, les gens ont réévalué la façon dont le travail s'insère dans le reste de leur vie. Ils recherchent peut-être des lieux de travail qui reflètent mieux leurs valeurs ou qui ont des missions plus importantes. Comment avez-vous constaté l'impact de cette réévaluation ?

Ce qui me semble intéressant, c'est que la recherche sur les milléniaux, publiée au milieu des années 2010, montre que les milléniaux, en tant que génération active, sont beaucoup plus préoccupés par la mission et l'objectif que les générations précédentes. Ce changement a commencé à se produire bien avant la pandémie. Ce qui s'est passé pendant la pandémie, c'est que les gens ont commencé à réfléchir non seulement à ce qu'ils attendaient de leur lieu de travail, mais aussi à ce qu'ils attendaient de leur vie.

Je pense que les gens examinent leur travail avec plus d'attention, mais je ne pense pas qu'il s'agisse uniquement de ce que représente leur entreprise, il s'agit aussi de savoir "comment je me sens en travaillant dans cette entreprise". Cela va au-delà de la mission et de l'objectif, c'est "est-ce que cela correspond à ce que je suis en tant que personne et à la vie que je veux mener ?". C'est ce changement dynamique que nous avons observé avant et après la pandémie, mais la tendance était déjà en marche.

Y a-t-il une ou deux questions qu'il est important que les entreprises posent régulièrement à leurs employés pour savoir comment ils se sentent par rapport à leur place dans l'organisation ?

Je demande souvent à mes étudiants diplômés de réfléchir à la question suivante : à quoi ressemble pour moi une vie bien vécue ? Lorsque vous aurez 85 ans et que vous ferez le bilan de votre vie, quelles sont les choses qui indiqueront que vous avez vécu une vie bien remplie ? Souvent, la réponse à cette question et la réponse à la question "Que signifie le succès pour moi ?" sont différentes. Les gens accordent de l'importance à leur famille et à l'impact qu'ils ont eu sur les autres. Ce n'est pas souvent la même chose que la réussite professionnelle. Pourtant, la réussite professionnelle est importante pour de nombreuses personnes, mais elle n'est pas aussi importante lorsqu'elles pensent à leur vie en général.

Lorsque les entreprises demandent à leurs employés "à quoi ressemble une vie bien vécue pour vous" et qu'elles les invitent ensuite à se demander "comment le travail que vous faites tous les jours est lié à cela" ou "comment nous pouvons mieux lier le travail que vous faites tous les jours à cette définition de ce qu'est une vie bien vécue", c'est ainsi que vous incitez les employés à rester sur le long terme.

Dans le livre, vous décrivez les cinq étapes du parcours de l'IED. Comment les entreprises qui se trouvent à des stades plus précoces de leur parcours peuvent-elles commencer à réfléchir à la mise en place de structures ou de filières autour de l'IED ? Ou s'agit-il de quelque chose qui doit venir à un stade ultérieur ?

Un peu des deux. Vous ne pouvez pas sauter la première étape de sensibilisation et comprendre réellement l'objectif, parce que vous commencez alors à faire des choses qui n'ont pas d'impact réel et qui ne sont pas durables. Une fois les fondations posées, il est important de savoir si la direction de l'organisation est forte et si tous les membres de l'organisation, quel que soit leur niveau, savent comment ils s'intègrent dans la stratégie. Ce qui se passe souvent, c'est que les équipes de direction se réunissent avec leur chef des ressources humaines ou un responsable de l'IED, et qu'elles élaborent de grands plans avec des approches à trois volets et de grands objectifs, mais qu'elles n'emmènent pas les cadres pour les aider à comprendre comment ils s'intègrent dans le plan plus large. Ils n'amènent pas les employés de première ligne, les groupes de ressources pour les employés et d'autres entités à la base de l'organisation, et il y a donc souvent un décalage. L'inverse peut également se produire. Les approches descendantes et ascendantes sont essentielles ; les gens doivent vraiment comprendre comment ils jouent chacun un rôle dans le tableau d'ensemble.

Ella F. Washington

Vous travaillez avec des entreprises pour réaliser des audits DEI - pouvez-vous nous donner un aperçu de la manière dont cela fonctionne ? Comment obtenez-vous l'adhésion des parties prenantes à l'idée qu'un audit DEI est une chose importante à faire ?

Obtenir l'adhésion des parties prenantes est un élément essentiel de la réussite. Lorsque nous pensons à un audit, nous pensons en fait à comprendre la situation de base - où en sommes-nous en tant qu'entreprise, quelles sont nos mesures actuelles et quelle est notre culture ? Pourtant, un audit en soi ne conduira pas à des changements significatifs si l'équipe dirigeante n'est pas impliquée. J'associe souvent le processus d'audit à l'obtention de l'alignement des parties prenantes par le biais d'entretiens avec ces dernières et de séances de visualisation de la direction. Une fois l'audit réalisé, il faut savoir ce que l'on va faire de ces informations. Vous pouvez alors dire : "Nous voulons être ici et notre rapport montre que nous y sommes, comment combler cet écart ? Si vous voulez que les choses changent, vous devez disposer à la fois de mesures et d'un alignement des parties prenantes sur la manière dont nous allons changer.

Bien. Un moyen de rendre les choses actionnables et de les mettre en pratique.

Les données sont intéressantes, formidables et utiles, mais seulement si vous en faites quelque chose.

De nombreuses entreprises affirment vouloir être des "perturbateurs", mais peut-être que leurs pratiques d'embauche et de promotion ne font que perpétuer le cycle de recrutement d'hommes majoritairement blancs. Est-il possible de considérer l'IED comme une forme de perturbation à part entière ?

Absolument, je pense que l'IED peut être sa propre forme de perturbation, mais il faut toujours avoir l'objectif en tête. En 2017, lorsque P&G a lancé la publicité " The Talk ", qui abordait pour la première fois les questions raciales d'une manière unique, en particulier de la part d'une entreprise de marque grand public, il s'agissait de perturbateurs car les gens ne s'attendaient pas à ce que P&G lance une publicité de ce type. Il ne s'agit pas d'un spot publicitaire où le placement de produits est omniprésent. Ils ont dit que nous voulions être innovants en termes d'avancement de la conversation que nous savons que beaucoup de nos consommateurs ont, et ils ont donc été très spécifiques sur la façon dont ils voulaient être perturbateurs. On ne peut pas se contenter d'un objectif ambitieux sans être clair sur le changement ou l'impact que l'on essaie d'apporter.

Établir ce lien avec ce qui a un impact du point de vue du consommateur final.

Souhaitez-vous que vos consommateurs vous perçoivent de manière disruptive ? Voulez-vous être innovant dans la façon dont les personnes qui veulent travailler pour votre organisation vous perçoivent ? Ce n'est pas que ces choses ne soient pas liées, mais surtout si vous débutez, vous ne pouvez pas tout faire en même temps du jour au lendemain. Les ressources, l'argent et le temps ne sont pas illimités. Il faut donc être très précis sur les objectifs à atteindre dans le cadre de cette première initiative.

L'une des questions que vous posez aux gens est de savoir à quoi ressemblerait une "utopie sur le lieu de travail". Avez-vous été surpris lorsque vous avez posé cette question ?

Ce qui me fascine lorsque je pose cette question, c'est que la réponse est différente pour chaque personne. Et j'aime cela. Pour moi, cela montre que nous sommes tous vraiment uniques et que nos utopies sont un peu différentes pour chacun d'entre nous. La beauté de la chose, c'est qu'il n'y a pas une seule utopie du lieu de travail qui fonctionnerait pour tout le monde, bien sûr, mais plus nous comprenons ce qui est idéal pour chacun d'entre nous en tant qu'individu, plus les organisations peuvent s'efforcer de créer un meilleur endroit pour tout le monde. Le travail sur la diversité, l'équité et l'inclusion est vraiment difficile, et le fait d'avoir cette étoile polaire vers laquelle tendre aide non seulement à me motiver, mais aussi à motiver d'autres personnes à faire des efforts pour apporter des changements dans ces espaces.

_____

Ella F. Washington est psychologue organisationnelle, experte en IED et fondatrice et PDG d'Ellavate Solutions. Elle est professeur de pratique à la McDonough School of Business de l'université de Georgetown. Son livre "The Necessary Journey : Making Real Progress on Equity and Inclusion" a été publié par Harvard Business Review Press.