La crisis del propósito de marca
Si usted, como yo, vive y trabaja en el pequeño mundo del branding, la creación de marcas fuertes y el liderazgo de marca (resulta que soy consultor y antiguo académico), está siendo testigo no sólo de la crisis sanitaria pandémica, la crisis económica (me atrevería a decir recesión), y ecológica, una crisis social (por ejemplo, George Floyd) y una crisis política, SINO también de una crisis de propósito de marca.
El propósito de la marca está en la mente de todos y así ha sido desde hace más de una década. Y sólo se pueden tomar dos posturas. O bien piensas y crees que es un montón de tonterías o bien crees en el propósito del propósito de marca. Abundan las pruebas que hacen que las posturas y argumentaciones de ambos bandos sean válidas y muchas veces risibles. Me encanta leer las últimas noticias o discusiones sobre el propósito de las marcas porque siempre son, de un modo u otro, bastante reflexivas o divertidas, o ambas cosas.
Leer sobre el propósito de las marcas a veces me hace pensar en algunos párrafos del monumental libro de Marcel Proust En busca del tiempo perdido y su descripción de la experiencia infantil de probar una magdalena normal. Lo mismo ocurre con el propósito de una marca. El propósito es obviamente importante para cualquier empresa, como el ritual diario de mojar una magdalena en té en Francia. Sin embargo, lo que se escribe sobre el propósito adquiere proporciones y calidades diferentes, débiles esfuerzos por ser un poco proustianos, con autores que se eternizan pregonando su importancia y relevancia para nuestros tiempos.
El propósito de la marca atraviesa una crisis de proporciones gigantescas.
No es necesario que me sumerja en mis propias opiniones sobre el propósito de la marca ni en qué lado me sitúo; depende del momento del día. Hay muchos textos maravillosos al respecto. El último artículo que he leído, de Tom Roach, está tan bien escrito que solo puedo animarte a que lo leas: "La mayor mentira jamás contada por la industria publicitaria":
La gran Asociación Nacional de Anunciantes (ANA) ha lanzado incluso un Centro de Propósito de Marca. El centro tiene un objetivo y ya ha publicado un ensayo exhaustivo sobre, lo han adivinado, el poder del propósito de marca para los anunciantes, las agencias y la sociedad[i].
La investigación de la ANA y el artículo de Tom Roach podrían ayudarte a resolver el dilema, a favor o en contra del propósito de marca. Si eso no le ayuda, puede elegir una tercera forma de pensar sobre el propósito de la marca. Puedes decidir no tomar partido, sino simplemente decir: "SWWC (So What Who Cares), ¿realmente necesitamos un propósito?". Para ese debate, puedes seguir a Tom Goodwin, que inició esa conversación en LinkedIn. Consulte el siguiente enlace, y no olvide revisar los 130 comentarios realizados por otras personas a raíz de su publicación:
En mi opinión, todos esos escritos y opiniones vívidos y elegantes sobre el valor del propósito de marca están muy condicionados por nuestra propia perspectiva, la pequeña caja en la que todos vivimos y trabajamos. Escribimos desde la perspectiva de la estrategia de marca o desde la perspectiva de la publicidad; escribimos como consultores o como empleados de una agencia, o como empleados en cualquier lugar de la jerarquía dentro de las empresas. Una parte dirá que las agencias no deberían tocar nunca el propósito de la marca porque se limitan a crear un eslogan conciso, basado en un brief creativo, y consideran el propósito de la marca desde la perspectiva de la comunicación y realmente no entienden la estrategia de la empresa: el propósito es mucho más.
A los consultores se les llama la atención porque pretenden crear estrategias de marca con propósito y, en apoyo del propósito de la marca, citan estudios o encuestas cuestionables, o seleccionan casos prácticos y anécdotas. Llenan las presentaciones de PowerPoint sacando a relucir los ejemplos tradicionales de TOMS Shoes, Unilever o Patagonia, o una serie de casos prácticos que nadie conoce pero que suenan muy, muy bien.
Lo que me parece asombroso es que ni un solo artículo u opinión en los últimos 20 años sobre el propósito de la marca haya abordado el propósito de la marca desde una perspectiva sistémica más amplia: la perspectiva del valor compartido para todos, incluidos los consumidores, las empresas y la sociedad en general. No, no me refiero a un modelo de negocio para vender más zapatos como en el modelo uno por uno de TOMS: por cada par de zapatos vendido, la empresa dona un par a niños de países en desarrollo. Tampoco hablo del beneficio con un principio de negocio del Padrino del propósito, Patagonia, ni de la cruzada de la empresa a lo largo de los años o de cómo una gran multinacional como Unilever se convirtió en la Campeona de la Tierra y fue capaz de diferenciarse basándose en la sostenibilidad. Los accionistas se alegran.
En todos estos ejemplos, la empresa decide "tener un propósito" y, en su mayor parte, hace algo al respecto. Eso es bueno, pero hace que el propósito sea una idea tardía de la empresa y sobre todo un ejercicio de comunicación. La empresa goza de buena salud, obtiene beneficios, aporta valor a los accionistas y, bueno, por supuesto, existe la posibilidad de hacer más, así que vamos a financiar algo que importe a la sociedad. Amazon dona 10 millones de dólares para apoyar la justicia social y la equidad[ii] Sí, vivimos días y tiempos de protestas y manifestaciones diarias, y Amazon dona 10 millones de dólares. Qué buen gesto es éste. Acción real - no sólo declaraciones de bondad de la CEO. ¿Verdad? Bueno, recuerden que CEO vale más de 100.000 millones de dólares. Eso es lo que se llama el "patrimonio neto" de Jeff Bezos que le convierte en el hombre más rico del mundo, incluso después de su reciente divorcio. La empresa vale más de un billón de dólares, una de las más valiosas del mundo. Me encanta Amazon, pero ¿gastar simplemente 10 millones de dólares en una causa tan importante como la justicia social? ¿Es eso vivir un propósito? Los rabiosos medios de comunicación se apresuran a informar sobre el último compromiso adquirido por la empresa y el anuncio se hace viral. El anuncio ha ayudado a la marca Amazon.
El problema con esta forma de pensar sobre el propósito de la marca es que el propósito es una idea tardía. El negocio ha ido bien, los consumidores han sido generosos y los accionistas están contentos, así que vamos a devolver algo de dinero a la sociedad. Es bueno para las empresas y para la sociedad.
Construir una empresa de campo de interacción NO una empresa con propósito
Hay otra forma de concebir el propósito de una marca. Consiste en incorporar el propósito de la marca o la empresa a la visión, el modelo operativo y los procesos operativos de la empresa: crear una empresa con propósito, no una empresa con propósito. He aquí cómo.
Comienza con el pensamiento de plataforma. El pensamiento de plataforma es una nueva y revolucionaria forma de concebir el funcionamiento de los mercados: cómo interactúan y crean valor los consumidores, las empresas o las marcas, los competidores y otros[iii].
La forma tradicional de concebir los mercados es en términos de productores y consumidores. Los productores crean valor optimizando una serie de actividades que van desde la adquisición, el diseño, la fabricación, la marca, marketing hasta la venta y el servicio. Las diferencias en las actividades de los competidores crean su ventaja competitiva. Un BMW se convierte en la máquina de conducción definitiva o la experiencia de conducción definitiva en relación con Mercedes, Audi y otros. El productor crea un valor por el que el consumidor está dispuesto a pagar un precio. También se denomina "modelo pipeline" o "pensamiento pipeline" porque una empresa compite controlando y añadiendo valor junto con las actividades o a lo largo de la pipeline o cadena de valor. El propósito de la marca en este modelo consiste en añadir o mejorar la visión, la misión y los valores de la empresa a través de un propósito. Hace del propósito de marca una idea de último momento.
La nueva forma de concebir los mercados es en términos de participantes que interactúan para crear y consumir valor. Los consumidores no son meros receptores de valor, sino productores activos o participantes en la creación de valor, al igual que uno o varios productores. El valor se crea mediante la colaboración, el compromiso y la interacción entre los participantes.
Esta nueva forma de concebir los mercados da lugar a tres tipos de modelos de negocio. Si hay un grupo de productores y consumidores, el modelo de negocio suele llamarse "plataforma". Uber es un ejemplo. Los participantes son viajeros y conductores que crean valor que, a su vez, es orquestado por Uber mediante un conjunto de normas de gobernanza. En Airbnb, hay viajeros y anfitriones. Una plataforma, en este caso, es una arquitectura abierta con reglas de gobernanza diseñadas para facilitar las interacciones[iv] Con más de un productor y consumidores, solemos hablar de un ecosistema digital.
Un ecosistema digital puede definirse como organizaciones que interactúan, están conectadas digitalmente y habilitadas por la modularidad, y no están gestionadas por una autoridad jerárquica[v]. Es una forma de ofrecer productos o servicios adyacentes colaborando con otras empresas o unidades de negocio. Un mecanismo para crear valor es compartir los datos generados en la plataforma. Uber entró en el reparto de comida con Uber Eats, que añade restaurantes como participantes adicionales en el ecosistema Uber, y luego amplió el ecosistema para incluir Uber Health, Uber Freight y el uso compartido de bicicletas y scooters Jump, por ejemplo. Los datos y los análisis aplicados al enorme número de transacciones ayudan a optimizar la plataforma y el ecosistema y a crear valor.
Los ecosistemas digitales cambian la naturaleza de la competencia, que pasa de centrarse en las empresas a centrarse en los ecosistemas[vi]. Desde el punto de vista estratégico, la decisión es crear un ecosistema y orquestarlo o unirse a un ecosistema existente. El ecosistema Android compite con el ecosistema Apple, un ejemplo típico de competencia entre ecosistemas.
Un tercer modelo de negocio es el campo de interacción[vii]. A diferencia de las plataformas y los ecosistemas digitales, un campo de interacción no es transaccional, sino interaccional. Se alimenta del compromiso continuo, la participación y la colaboración entre múltiples grupos, no sólo de transacciones discretas como otro viaje en Uber u otra reserva en Airbnb. Ofrece valor compartido a todos, no sólo a los propietarios de la plataforma o a los socios del ecosistema. Crea un nuevo valor que resuelve problemas totalmente nuevos; no se limita a resolver los problemas existentes mejor o de forma más eficiente o a eliminar fricciones o puntos débiles en el comercio o en las experiencias de compra.
Estos modelos de negocio son tres ejemplos de pensamiento de plataforma en comparación con el pensamiento tradicional de canalización. Lo que tienen en común estos tres modelos es que se construyen a través de tres mecanismos: interacciones, arquitectura y gobernanza. Si desea leer más sobre estos tres mecanismos de diseño de una empresa, le sugiero esta fuente:[viii].
Estos modelos de negocio incorporan el propósito de la marca en la gobernanza de cómo la empresa crea valor. El mecanismo define cómo las interacciones crean valor, cómo la empresa capta el valor y cómo lo distribuye. Distribuir valor entre los participantes del ecosistema o campo de interacción no es un acto de bondad aislado, como gastar 10 millones de dólares en justicia social y equidad, sino que forma parte de las operaciones empresariales diarias, de la mentalidad operativa y del modelo y proceso operativos.
El propósito de la marca no consiste en hacer algo bueno para la sociedad; la forma tradicional de pensar en maximizar el valor para el accionista y reconocer que la sociedad también es importante al final, sino que se trata de construir una empresa de campo de interacción que cree valor y reparta valor para todos. Todos, incluidos los consumidores, son partícipes de la creación de valor y también beneficiarios de esa creación de valor.
Si empezamos a pensar en el propósito de la marca en términos de diseñar adecuadamente la empresa y sus interacciones en un campo de interacción más amplio en primer lugar, podemos asegurarnos de que el propósito no sea sólo un ejercicio de comunicación. He intentado abordar esta cuestión en mi nuevo libro[viiii].
[i] https://www.ana.net/miccontent/show/id/ii-ana-discovering-brand-purpose
[ii ] El primer uso del término puede encontrarse en: Sangeet Paul Choudary (2014), "A Platform-Thinking Approach to Innovation", Wired.com, https://www.wired.com/insights/2014/01/platform-thinking-approach-innovation/.
[iii] Marshall Van Alstyne, Geoffrey Parker y Sangeet Paul Choudary (2016), "Pipelines, Platforms, and the New Rule of Strategy", Harvard Business Review, vol. 94, no. 4, pp. 54 - 62. Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary (2016), Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy - and How to Make Them Work for You, W. W. Norton & Company.
[iv] Michael G. Jacobides, Arun Sundararajan y Marshall Van Alstyne (2019), "Platforms and Ecosystems: Enabling the Digital Economy", documento informativo del Foro Económico Mundial, febrero, p. 14.
[v] Michael G. Jacobides (2019), "En la economía de ecosistemas, ¿cuál es tu estrategia?". Harvard Business Review, septiembre-octubre.
[vi] Erich Joachimsthaler (2020), The Interaction Field: The Revolutionary New Way to Create Shared Value for Companies, Customers and Society, Public Affairs, Nueva York.
[vii] http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_Platforms_and_Ecosystems_2019.pdf
[viii] https://www.amazon.com/-/es/Erich-Joachimsthaler/dp/1541730518?language=en_US