Développer une nouvelle théorie de la perturbation, avec Tom Goodwin

"Les entreprises devraient être enthousiasmées par les nouvelles technologies et les changements qu'elles impliquent dans le comportement des gens. Elles doivent avoir une vision proactive et ouverte du monde, ne pas vivre dans le déni et choisir leur propre voie."

Les perturbateurs abordent les problèmes d'un point de vue différent, d'une perspective centrée sur le client, et finissent par faire basculer fondamentalement un marché donné vers un autre paradigme, et ce pour Tom Goodwin, Zenith Mediac'est la nature même du darwinisme numérique. Dans une conversation avec Erich Joachimsthaler, PDG de Vivaldi , M. Goodwin partage les idées clés de son récent ouvrage intitulé Le darwinisme numérique qui présente les évolutions les plus récentes et les plus importantes dans le domaine des affaires, de la technologie et de l'innovation. M. Goodwin explique pourquoi les entreprises en place ont du mal à créer leur propre rupture et propose une alternative à la théorie de la rupture de Clayton Christensen, centrée sur le concept des sauts de paradigme.

Vous trouverez ci-dessous les points forts de leur conversation :

Q : Qu'est-ce que le darwinisme numérique ?

A : Le darwinisme est l'idée de la survie des espèces, le degré auquel les espèces s'éteignent ou évoluent naturellement au fil du temps. L'esprit de mon livre est ancré dans la réalité d'un monde en mutation et dans le fait que les choses qui ont fait votre succès dans le passé, dans de nombreux secteurs, ne sont plus des avantages considérables ou peuvent même être des inconvénients. Par exemple, si vous êtes extraordinairement doué pour publier un journal, pour vendre de la publicité ou pour distribuer des journaux imprimés, dans une certaine mesure, cela n'a plus rien à voir avec l'avenir numérique. Le livre prend un instantané de ce moment et examine les entreprises qui sous-estiment leurs risques existentiels et celles qui ne sont pas confrontées à ces risques. Par exemple, si vous êtes une entreprise comme Bitburger Brewery, vous ne pensez probablement pas aux drones et à la façon dont la blockchain est une menace potentielle, parce que vous faites de la bonne bière et que tout ira bien.

Q : Il semble difficile de suggérer à de grandes entreprises établies comme Bitburger Brewery de faire un bond en avant. Peut-être serait-il plus judicieux pour l'entreprise de commencer à marcher, puis de faire du jogging pour effectuer certaines transitions ?

A : Les entreprises devraient être enthousiasmées par les nouvelles technologies et les changements qu'elles apportent dans la manière dont les gens se comportent. Elles doivent avoir une vision proactive et ouverte du monde et ne pas vivre dans le déni. Pour une entreprise comme Bitburger, il se peut qu'elle soit heureuse de gérer la même part de marché dans un marché qui ne change pas énormément.

Q : Selon la théorie de la perturbation de Clayton Christensen, les entreprises traditionnelles sont confrontées à une perturbation, ne voient pas les plus grandes opportunités qui s'offrent à elles, sont trop lentes et ne peuvent pas abandonner leur mode de fonctionnement actuel, tandis qu'une startup, non reconnue par les entreprises en place, est en train de s'implanter. Cependant, dans le Darwinisme numériquevous adoptez un point de vue plus positif. Quel est ce point de vue ?

A : Toutes les entreprises ne sont pas confrontées à ces menaces existentielles. Il y a beaucoup d'entreprises qui ne changent rien parce que ce n'est pas dans leur intérêt. Par exemple, P&G ne poursuivrait pas le Dollar Shave Club et LVMH ne produirait pas de champagne bon marché. Cependant, McDonald's aurait pu créer Shake Shack et il aurait été utile pour eux de créer un produit plus haut de gamme et de tirer parti de leur expertise. De même, il aurait été intéressant que BMW crée Tesla, ou que Toyota crée Uber. La théorie de Christensen explique tout jusqu'en 2005 avec brio, mais rien depuis. Tesla n'était pas un concurrent moins cher que BMW, l'iPhone était incroyablement cher, Airbnb n'est pas une alternative moins chère à l'hôtel, et Uber n'est pas un moyen moins cher de se déplacer en ville. Les réussites uniques (ex. Facebook, Dyson) n'ont pas été des réussites parce qu'elles avaient une différence économique fondamentale dans leur façon de faire les choses, mais parce qu'elles servent mieux la population.

Les nouvelles entreprises créent des produits innovants parce qu'elles ne partent pas du principe que le produit ou la technologie existants sont les meilleurs. meilleur qu'il est possible de faire. Elles abordent le problème d'un point de vue différent, dans une perspective centrée sur le client, et finissent par faire évoluer fondamentalement le marché vers un autre paradigme. Pour moi, il s'agit là d'une perturbation.

Q : Dans Le darwinisme numériquevous parlez de mettre le numérique au centre des préoccupations. Quels sont les principaux enseignements de votre livre ?

A : En tant qu'individus, nous avons une peau extérieure, des connaissances, des compétences, et notre cœur est constitué de notre identité et de nos valeurs. C'est la même chose pour une entreprise : au centre se trouve sa déclaration de mission et ce qu'elle a l'intention de faire, puis elle construit des produits et des processus, crée une couche marketing qui distribue, et une couche de communication qui s'étend au-dessus de tout. En tant que consommateur, c'est la couche de communication qui est la plus sollicitée (publicité, comptoirs d'enregistrement dans les aéroports, chambres d'hôtel, site web pour louer une voiture), et c'est là que l'on voit le plus d'innovation numérique, mais c'est là qu'elle fait le moins de différence. La plupart des entreprises s'intéressent à la transformation numérique comme s'il s'agissait d'une garniture. Les gens devraient se poser ces questions et élaborer une stratégie, mais beaucoup d'entreprises ne le font pas. L'internet a radicalement changé nos vies, les téléphones commencent à peine à changer nos vies, et ce sont des technologies incroyables qui rendent possible des choses incroyables, et nous ne pouvons pas nous enfouir la tête dans le sable en espérant que cela disparaisse.

Q : Quels sont les problèmes auxquels les entreprises sont confrontées aujourd'hui ?

A : Le problème des entreprises manufacturières Le problème des entreprises manufacturières est qu'elles sont trop douées pour faire et renforcer ce qu'elles font déjà, et qu'elles se concentrent trop sur elles-mêmes. Elles ont des ingénieurs qui optimisent leur conception actuelle, des personnes qui utilisent des données (générées à partir de la situation actuelle) pour renforcer l'état actuel des choses, elles emploient des agences de publicité pour leur dire que tout ce qui est fait est merveilleux, et elles emploient des consultants en gestion qui perfectionnent leur façon de faire les choses. Tout est fait pour renforcer la situation actuelle, ce qui entraîne une grande vulnérabilité. Ce dont vous avez vraiment besoin, c'est de quelqu'un qui représente la voix des consommateurs.

La question que les entreprises devraient se poser est la suivante : À quoi ressemblerait votre entreprise si elle était créée aujourd'hui ? Si vous deviez créer une banque aujourd'hui, vous n'achèteriez pas de biens immobiliers dans toutes les rues, vous n'auriez pas une immense chambre forte au sous-sol et vous n'emploieriez pas un personnel pléthorique. Au lieu de cela, vous vous référeriez à WeChat Pay, Venmo, l'IA, etc., et vous réfléchiriez à la relation des gens avec l'argent, puis vous créeriez une interface entre les gens et les décisions financières qu'ils prennent.

Q : Quelle est la chose que vous aimeriez laisser aux personnes qui vous suivent ?

A : De nombreuses métaphores numériques sont créées pour des choses analogiques, mais à l'avenir, beaucoup de choses ne seront pas des versions numériques d'anciennes choses, il y aura de toutes nouvelles choses. Par exemple, les billets de train sont numérisés aujourd'hui, mais ils n'existeront peut-être même plus à l'avenir. Les gens pourront monter dans les trains, puis être facturés à la fin de chaque mois, que ce soit grâce à la reconnaissance faciale ou au suivi GPS. Nous sommes au "milieu de l'ère numérique". L'"ère post-numérique" se produira lorsque nous aurons compris la signification, le pouvoir et la transformation du modèle d'entreprise de l'ère numérique. Pour l'instant, nous n'en sommes qu'aux balbutiements.

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